第9章

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说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。

管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有 关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。

（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。

（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。

（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。

（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的 问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。

（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计 划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得。德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！

（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约。哈巴。昂 特罗杜，1974 年）。

三、使资源组织化 成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；第三是调整为达目的之所有方法。

——亚里斯德铁烈士

慎重而合理地建立组织构造在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。

要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。

然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。

为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标， 管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。

组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且 合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。

第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分 析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外 的种种要素。

下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而 妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？”

如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？

（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就可加入组织中了。

（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，还不如说因为工作而工作来得更恰当。

（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？

（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。

（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将在本章的最后部分叙述之。

（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？

（8）如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传 达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。

必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。

（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管 理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中，包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。

（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种 活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。

（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合 人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。

管理权限的单一性为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策 而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。

但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。

管理者的责任范围一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。

（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，更能够增加直接管理的部下之数目。

（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之 管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。

（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管 理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多 的部下。

（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范 围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是， 若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。

（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术 员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。

近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为 6-8 人是最适当的，但由于 沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全 及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加通行情报之层面，就容易产生误解或错误。

另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管 理者不仅能做更重要的意志决定，而且“目标管理”与参加的管理这种新的经营哲学便成为身边的东西。

此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所须具备之良好的公司内部教育及经验。

部门化以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的 活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。 部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。

决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集 中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。

（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效 果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的 工程部来得有效率。

（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种 情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更 好地管理那些人，最好能设立统计部。

（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调 整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的 管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常常是由同一个主管来管理。

（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几 种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样 的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。

部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果 能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程度、决定何处必须修正乃至调整等等。

有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各 部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。

（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门 分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。

此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。

（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为 必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则 人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。

（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些 人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式， 但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。

（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成 部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所 必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。太过于强调“调和”的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此 种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。

线上权限与职员由线上系列、职员系列而组织的概念是起源于军队的组织。这是解决由 阶级制度构造之成长所产生的复杂问题之合理手段，而为企业所效法。

所谓线上权限是指施行直接指挥、监督之权限。所有职位的人向一个上 级职位者直接报告。各线上企划者对自己单位内的所有活动负责。在单纯之线上组织中，线上企划者组合预定工作、监督部下、检验品质、做有关自己 部门之所有意志决定。这在小组织中可发挥效果，但随着组织的扩大也就无 法顺利进行了。

这种线上组织若能克服官僚主义的成份，并解决随组织的复杂所必然产 生的沟通阻塞问题，则作为达成目标之组织就很有效果了。

但明显的缺点也不少。管理者的职务太多时，其负担也就太重了。管理 者请假或辞职时，要找个能代替他的新手很困难。尤其在分业化的现代，要使一个主管理解所有的职务，更是困难。

所谓职员，经常是以支援活动为目的者。在经营管理的范围中，线是公 司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。以制造公司来说，制造部门与贩卖部门是线上作业。支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。

在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的 市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。

职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给 予线上企划者建议及援助。

现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。职员从线 上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上企划者的部门中有直接关系的工作上。

此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员 机能内部中也必须注意能负责线上的职务。例如，在人事部等部门征求职者负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。 但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企划员实施建议或援助（职员机能）。另外，人事部主管对人事部内的面谈考 试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。

在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽 然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越 权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理 者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋 怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。

为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之 一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。 线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。

职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易 明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。

职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个 管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事， 以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权 力。这在采用夏曼。阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山大。海格之间的关系中，可看到这种实例。

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