第11章
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对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配， 以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。管理者必须培养出像这样 的义务感的人才好。
其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转 移的部下，必须有能力来处理所接之职务。管理者本人必须要有这样的认识：在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。
在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：“没有权限的责任，就好 比是地狱一般。”对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。譬如， 一件作业必须要在短期内完成。虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。
实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下 为了达到目标而担负的义务和责任。
经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再 将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的义务与责任。所以，“因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失 并不在我”，这种话是不能令人苟同的。
分权化的阶段在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。大部分的 公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。随着公司的成长，要把设计部 门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。对于身在第一线上的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。然 而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。
为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。所谓的分权化，就是给予 各经营单位持有执行重要事务的权限，同时授权各单位能够独立自主地下意志决定。对于少数的公司，这项分权化可能会带来事业部门的独立自主。各 事业部对于亏损、利益两方都应该负起自己的责任，有如独立营运似的。事业部的负责人，在必要时，也可向总公司提出援助及商谈的要求，但是却须 独自地订立计划案，独自地发展组织，独自地执行活动的命令、调整及综合。
此即利益分散。这种独立单位，可以依据成品、顾客、地理位置等所谓的理 论分类法为基础，而加以选择。
无论集权化或者是分权化，都有其优点。对于每一家公司，到底应该采 取这两项当中的哪一项，需要将下列的事项列入考虑的范围。高度集中组织的最高经营负责人，持有相当大的权力，同时也保持着威信。执行意志决定 的同时，不论其结果是好是坏，都感觉到自己负有重大的责任。
至于分权的组织，其企业当中的最高经理人员，就没有掌握那么大的权 限了。他们将权力委托给部下，甚或再委托给下一阶层的部下。因此，最高的经理人员如释重负般地从责任中解脱出来。但是，就如前面曾叙述过的， 部下常常会受到上级指责，因为其责任最终依然是归于最高的管理人员。为了要促进分权化，除了充分地信任部下之外，也要给部下有判断意志决定的 权限。
集权化的公司，常常要考虑到政策及实务的统一。然而，其结果却可能 造成不能够发挥创造力的倾向。特别是面临紧急状况之时，虽然能够改变其活动的内容，然而为了取得许可又常常遭逢困难，在这样的场合中，这种不 能发挥的倾向就更加地显著了。
在集权组织下，公司内的幕僚及专家，扮演着重要的角色。在理论上或 者是组织上，其性质接近于最高管理人员。他们的工作领域之广、工作量之多，毋庸置疑。因此，在公司内，必须具有相当高的权限及薪资的技术专家。
幕僚及线上经营负责人，共同形成强而有力的经营管理组织。 然而，在分权化的组织单位上，最高管理人员及其幕僚人员的重要性则相对地变低。于是，在职务上各层面负有责任的总负责人，便产生于各部门，这样才具有成为未来的总管理者的优点。集权化的组织，其经营管理的手段 之一，就是在专家从事的工作上竭尽全力，而且专门化的程度也相当地有进展。但是，一旦需要总管理者时，却缺乏能够担任此职务者。
在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。 因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当 亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的意愿也相对地提高。
集权化能够加强统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离 公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化的缘故，所以很容易造成组织上的机械性统制。由于高级管理人员及线上管理者之接近，其统制处 理上也比较方便。
反之，分权化的公司组织，具有支配局部状况的优点，对于局部状况的 发生，能够很迅速地采取措施。分权化的组织单位。由于能够依循明白指示的目标来活动，所以为了达到目标，对于自己的统制必然愿意接受。
分权化的另一项优点，就是可将实行实验及调查的结果提供给公司。一 项新的企划案，首先由一经营单位来试验，若是成功，则其他的经营单位也可相继地加以采用这项企划案。而且，这种作法可以将危险性加以分散，那 就是，即使失败了蒙受损害的也仅有一个单位，并不会对企业内的其他单位 造成影响。
然而，若是特别重视追求利益，则在公司方面会造成利益分散的现象， 形成一种问题。而对分权化的单位及其管理者的评价，往往由事业部的利益来决定，而过失亦可以由短期财务报表中判定。管理者常常因为需要放弃及 牺牲长期的利益以追求短期利益而感受到压力。研究开发计划因此经常被延期，同时预期的利益需等待一年乃至四年后，所以往往遭受到全面性的中止。 即使这项计划付诸实行，将来或许有可能获得庞大的利益，然而，管理者今年度的业绩却不怎么令人乐观。
分权化里可以发现另一种负面的效果，即各部门之间，往往会引起过度 的竞争。利益竞争的结果，若是妨碍各部门同事间之相互发展。则不仅不能够增加全体企业的利益，反而会造成损失。
在以往的例子中，分权化的理由，是因为切适的资讯经由各式各样的组 织单位，往往不能够很快地掌握入手。由于电脑事业的进展，在情报搜集方面的统制显得相当地简便。现在，客观资料的传达，以及分析过后再传达， 都能够很迅速地完成。然而，这项新技术的发明，与其说是组织的再集权化，倒不如说它多少对分权化的改善有所贡献。分权化的组织单位，利用中央组 织的设备，以更完备的资料来作为基础而下达意志决定，因此能够施行及达到更有效率的职务。但是，集权化的组织也能采用同样的手段，作为强化统 制力的要素。
利益的分散，必须把组织规划成容易管理的小单位。构成单位的人员少， 则仅有的意志传达，就能够很有效率地加以实行，因为命令发布网很多，那么事实遭受到歪曲的可能性就很小了。分权化后单位组织的工作量很少，因此管理者在事务上的处理也较容易。然而，即使有这项优点，问题还是无法 避免的，原因在于，无论是怎么样的公司，对于自给充分的小单位，未必能够很清楚地予以划清界限。在大组织里细分出小单位，在技术层面上还是有 未能尽善之处。利益分散化既有如此大的制约及束缚，故必须要划分出能够独立营运，自我满足、自我管理的单位来。
因为有这样的可能性，所以小规模的独立单位，与其在集权的大组织里 充当其中之一部分，不如在分权的组织单位中容易受到妥善的注意。另外，调整及统制也较容易实施，同时也能够很清楚地显示责任之所在。
总公司对于事业部必须实施的赞助性服务活动，是利益分散的约束。然 而总公司不能够完全应付各事业部之要求时，如此的服务若由外部组织取得，则对于事业部或许能够保持较安稳的状态，对于分权化的单位，也可能 造成经费的节省，或是利益的增加。那么对于社会全体的利益，将有如何的 影响呢？
若想提高利益分散的效果，希望以下面所述的事项，作为目标。
（1）不仅仅是量的问题，对于企业形象的改善、从业人员士气的提高、单 位组织之内部人才之开发等，也必须规划出包含这些不确定要素的长期目标 和年度目标。
（2）分权化的组织单位必须制订可依循的广泛政策。这项政策能作为管理 人员行使意志决定的基石，同时，利用其指导能力，对应于局部状况时，亦能够作出弹性政策而加以行使。
（3）各单位组织内的主要经营责任，希望能够在职务上做最适当的分配。 除了从外界挖取人才，总公司内同时也要同心协力，规划出培养公司经营者及经营责任的选拔制度。
（4）首先取得总公司的同意，为了促使事务的扩张，尽可能地给予分公司 充分的融资。
（5）审查对单位组织的损益可能造成影响的顾客群，并组成类似的机构， 在必要时给予适当的警告，以防止过大的损失于未然。
（6）对于各单位组织，以充分的资金，作为其构成技术服务及经营商讨机 关的经费。
（7）为了取得公司的统一，必须将会计、人事、采购等手续加以标准化。 非正式或正式的组织构造若是只看公司的组织图，则仅能看出常备组织的正式组织构造而已，不但看不出非正式之间的相互作用，甚至无法加以推测。这种现象就好比我们 人类用肉眼所见的水滴一般，表面上是晶莹澄净，然而若以显微镜来观察，则将看到无数的微生物正前后左右地蠕动着。
为了达到公司的目标，切适地予以维持这种非正式的组织，是有必要的， 而管理者必须要看清它、理解它，并时常地加以检讨。
根据行动科学人员的意见，若欲毫不保留地评估此非正式集团之成员所 造成的影响，那么就不能够疏忽掉其放任于组织内部，以及在从业人员当中培养出非正式集团的惯例与劳动习惯。
所谓的习惯和文化态度，与工作和个人的私生活并没有直接的关系存 在，它乃是在所有种类的社会人际关系之中产生出来的。同时，也受到国家、民族、教育水准、特定国民，以及对于理想的忠诚等因素之影响，甚至由于各种阶级与思想所产生的殊异，而受到相当大的影响。 在公司内工作的人员，当他将监督者视为上司的同时，即将自己视为劳动群众当中的一员。如此一来，两者之间就具备了不协调的基础。此外，从 业人员最初认为自己乃是属于自己民族、种群当中的一员，而后又视自己为公司内的人员时，同样的问题领域，也在此思想上存在着。许多例子显示： 由于国族及人种的不同。也就产生待遇的不同。因此，产生了对立，乃至于往往演变成斗争事件。类似这样集团的分类，于是造成了技能、甚至于基础 教育的不同。大学毕业者不与学历低于自己者来往，甚至，持有技能者与尚无技能者，中间划了一道鸿沟。
集团并非仅仅依据个人的思考方式形成的，有许多是因组织当中的地 位、职务等因素而形成的。虽是如此，个人往往很容易遵循先入为主的观念调整自己的行动。贩卖部的辅佐科长升为科长时，就会学习同阶级管理者的 礼仪、态度及服装，不久之后，从其礼仪、态度一直到衣服的穿着样式，使他完全改变了，于是他便可由普通的社员集团进入管理者的集团了。
总而言之，并非单单个人加入这个集团而已。即使是个人。在工作的处 理上，也要扮演适切的角色。公司里若有一股权威主义的气氛，在这样的组织环境内，新的管理者同样会采取这种权威的态度，而部下也不是仅依据自 己的职位而从事职务记述，也要尽可能地扮演其被期待的角色。
因为这可以拿来判断他的态度以及做事的方法，因此相当的重要。同事 们若是遇到状况变化时会如何处理呢？若是了解此人最有可能的作法，亦即此方法是公司内人员最有可能、最为普通的作法，如此则必然不因其行动而 有出乎意料之感，同时要信赖其态度与行动，以及对于状况处理的能力。
然而，若是不能够完全理解角色职务的全面性，也是令人相当困扰的。 从高级管理者之正式组织的层面来考虑职务，其他的管理人员则有不同的意见，而高级管理者以及直属上司也由别的观点来看自己的职务。譬如说，领 班的职务是如此，然而高级管理人员却认为，领班在必要时应以较便宜的价格制造出品质优良的产品，此乃其真正的职务所在。但是领班之部下群众则 认为，他应该站在他们与管理者之间以协助他们，对于他们在工作上所遭遇到的种种问题，应该有义务表示关心及同情。领班即使接受任何一方的意见， 亦不能够得到其他单位组织的应诺，因而必须承受着来自两方面的压力。为了克服这样的问题，领班似乎要担任两方面的职务，以便在这两者之间取得 和谐的地位。若是事与愿违，则在此两者之间不能够取得和谐的地位，因而相互之间就存在着暧昧的关系，所以他的存在并没有任何的帮助。
非正式集团人类在互助合作时，常常会形成非正式的集团。这个集团中的人员，由 于相互间的交往与共同的饮食，因而彼此往往互相存有关怀之心，同时，许多人也有相同的经历。
人类是群居的动物，不仅需要依附于集团当中，同时也需要在工作上找 寻同伴，与同伴一起工作才能够有快乐的工作情绪。人类在劳动生活中要求社会的满足，比起自己所属的正式组织，这个满足由非正式集团这一方获得 的可能性较强。此外，当上司提出不合理的要求时，也存在着援助这受压力 的集团。
若是没有非正式集团提供的社会帮助，工作就没有趣味可言，而且必定难以忍受。即使位于具有挑战性的职位上，非正式集团对于这位人员的行动， 仍有着相当大的影响力。
集团是以许多共通要素为中心而形成的。有的是由于共同的兴趣（如喜 好保龄球），或者因为是邻居，也有可能是因为进出于同一教堂做礼拜的关系，完全和工作毫无关系。也许是某一专家团体的会员，或许具有同样的经 营哲学。譬如说，反对权威式经营、支持民主式经营等，类似这些以职务与职业为中心而形成的集团也算。
在社会集团当中，外显的乃至于潜在的，都可以察觉到有一股强制的倾 向，压制着人员去服从这集团的基准及其理想。这项基准可能符合经营者的希望，也可能不符合。而非正式集团和经营者的希望，也可能不符合。非正 式集团和经营者之间，最常发生纷争的，就是生产分配的设定。这个设定，即使是依据劳动者集团一天的生产个数，或根据保险事务集团一天的事情处 理件数皆可。非正式集团均有其独立的“幽灵基准”，任何一位人员若超越这项基准，常会受到压力，抑制其生产，若无法遵循，则最后可能会受到来 自集团的轻蔑及藐视。
非正式集团对于人员有另一项重大的影响，即态度及价值的共识。新加 入集团的人员，对于同事间的态度及反应，常常会在无意中予以接受。同事间若对上司有不平之鸣，新入人员即使起初不以为然，但久而久之，耳濡目 染，对于同伴所言，也可能会有相同的看法。如果集团是以单一的民族背景为中心而形成的，则属于此集团中者，对于公司这一方面的处理，应该会有 一定的思考方式。这类的集团，除了某些方面令人较清楚地了解外，集团的信仰即是全体人员之信仰。若有人认为：“我们是缺乏力量的一群，对公司 有所不满时，就应该共同协力，以维护我们的权利。”新进人员即使知道经理也是无权利之人，仍然会以集团的意识为自己的意识。
此外，所谓的集团，必须具有抵抗 180 度的活动变化之能力。若变化可 能成就集团的利益，也可能造成损害，则在预防变化时，管理者必须要有决 心抵抗它。
确切了解集团行动不论是正式集团，或者是非正式集团，由于你加入了集团，因此就应该 拥有某种地位。与非职员集团相对立的银行职员集团，在正式的集团当中，持有正式而为人承认的地位。虽然非正式集团的地位为非正式，但双方以及 外界的人员，对于其地位却相当清楚。
假若这个集团在公司占有相当高的地位，则必然有许多人员强烈地希望 能够加入此团体，而且对此集团的忠诚度同样地也会增加；相反地，如果此集团在公司内的地位降低，则人们会认为，加入此集团乃是一种浪费，因此 对集团的忠诚度会减少。例如，某一病院，在护士集团当中，若手术室的集团占有较高的地位时，属于这个集团的护士群，即为同事们或者是医院有关 人员视为精英集团。手术室勤务的护士们，对于自己的集团，必然相当地忠实。和其他部门的护士有着距离，同时对于有关医院的种种问题，能够采取 一致的立场。虽然其他的护士群是属于其他非正式集团，但对于手术勤务的护士，却怀着羡慕之情，争先恐后地希望自己能够成为其中的一员，即使在 可以获得同等薪资之特别工作场所，仍旧希望加入手术室的勤务集团。
有影响力的集团，同时也具有凝聚的力量，当集团内部意见相左之时，这个集团对于经营组织所造成的影响就会变小。集团乃是为了维持与凝聚各 人员的力量而形成的，因此对于大小问题，均能容许各种意见的产生。但是，关于对组织之重大决定及接触方式，则必强制其服从。集团绝不宽容任何脱 离集团的行为。此脱离的行为，在集团行动上是一大罪过，不断地以个人的情感置于集团感情之上的人最后将成为此集团的旁观者。
当集团承受着外部的压力时，其情况和面临共同危险的威胁是相同的。 此时，集团内的各人员，为了巩固团结却忘了集团内个人的存在。新上任的主管，若是三番两次地改变其工作方式，则非正式组织集团为了与其抗争， 就必须团结。这样的集团行动，往往会阻碍其经营组织所希望的进步性技术革新。身为管理者必须认清这一点，而在变更计划时将此影响纳入考虑因素 中。
在企业组织当中，经常能够看到的另一种集团即是所谓的“派阀”，其 人员散置于各个部门里，而与其他非正式集团有所不同。要把这些人员结合成派阀，需要有特别的动机，而动机的产生亦分为许多种类。派阀，有时候 是形成于无意识当中，有时候则是形成于巩固团结的基础上。有时因相互激励而产生争论，有时则又站在同样的议论立场，如此所形成的小集团是为了 替公司带来利益。然而，也有许多强而有势的派阀，其目标和公司的目标是无法相契合的。它们不仅不能够共同协力来达到公司的企业目标，反而只在 扩张自己的实力。由于派阀的人员遍布于全组织中，因此其所产生的影响，比起其他非正式集团，在范围上更为广泛而深远。此外，由于派阀的存在， 造成了资讯网络的独占，因而阻碍了成功经营当中一系列的活动。
若在公司内发现有派阀的存在，管理者应该查明其组成的目的何在。有 许多的例子显示，派阀的目标和公司的目标之间几乎没有差别。两者间若有什么差别，也是关于目标达到的方法上，彼此意见相左而已。若是如此，则 经营者及派阀的领袖应该有能力来协调两者间不同的看法。经营者应尽可能地要求派阀的支援。使两方面成为一体，共同协力，以达到共同的目标。
然而，派阀和公司的愿望，也有互不相容的时候。对于经营者而言，这 个问题就相当地微妙。管理者应尽可能会晤派阀的领袖，希望他改变原意而遵循公司的意向。当然，这并不是一件容易的事。首先必须熟悉属于这派阀 的人员，然后运用三寸不烂之舌加以说服，以期改变他的想法。最近，有某资金庞大的贩卖公司，决定将公司内的会计及仓库管理系统，全部换由电脑 来控制，却遭到遍及数州、在组织内拥有强大势力之派阀的强烈反对。然而，公司却忽略了这个派阀的存在，甚至无视其反对，而将电脑系统导入公司。 结果，由于派阀全体人员不能够全体协力，乃导致最后的失败。
不论那一个集团都会有领导者，他们大抵上都是“自然产生”的领袖； 所谓“自然产生”，也就是以德望得到支持者及成员的信赖。在较守旧的公司里，年长且经验丰富的人员往往被选为集团的领袖。有时候，有些新进社 员也会借其个人的魅力、机智及说服力等来争取领导权。欲成为领导者，常以非常手段来建立自己的地位。
关于选取领袖这件事，是一件相当有趣的实验。在某项会议上，将素不 相识的许多人聚集起来，其中的一位，总会在自然的情况下被认定为领袖。
这是在戴尔。卡耐基协会的学习活动中所经历到的事。适当地分成几个单位 体，使其讨论 20 分至 30 分钟之后，令每个团体的男女成员指名谁为该团体的领导者。结果，大部分出席人员所指名的领导者，必定为同一人。
不可否认地，有时也会发生指导权转移的现象。单位团体内的成员，不 论是在讨论或活动方面，都比领导者扮演着更积极的角色。逐渐地，最初所选的领导者，也顺从他的提议。新崛起的成员，挑战其领导者，结果当然引 起指导权的争夺。甚至根本不用经过裁决，只要受到其他成员的支持，该成员就能得到指导权，而失去地位与声望的领导者，往往又重新组成一单位组 织，甚至于协助这位新上任的领导者。
领导者必须周旋于集团单位当中。在问题之处理以及问题的统一意愿 上，发挥其领导者的能力，甚至于必须率先策画出新构想。说服他人使其能够顺从，同时，也要考虑到对于脱离集团的人员加以处罚。然而，必须施行 的事务，领导者主要的责任就是设法得到成员们共同的支持。一位优秀的领导者，必须先试探成员们的意向，在必要的时候，规劝妥协，除此之外，他 也必须担任与其他集团、经营阶层及劳动组织之间的联络工作。
另外一方面，也有许多集团是没有领导者的，而是几位成员共同掌握指 导权。他们在自己的专门知识、特殊技能及最能够发挥的领域内，完成自己所负责的各种职务。在集团当中，最经常发表意见的成员，站在经营者的立 场而言，往往认为他是领导者。然而，即使他是名副其实的发言人，然而重要的指导权利似乎是“睡着了”。管理者不应该忽略这个现象，同时也应该 认清，在处理集团事务时，实际上是谁握有最大的影响力。
全体成员的意见无论是哪一个集团，迟早都要决定意志决定的方式。有许多的场合，都 纯粹以多数表决作为意志决定的方式，然而亦有许多集团，特别是没有正式规则的非正式集团当中，常常以必须得到全体成员的同意，作为意志决定的 方式，而成员对于全体人员或者集团的决定，必须绝对地同意。
即使是少数有正式构造的集团，目前依然根据投票来作为议论的决策方 向。若投票的结果为 6 比 2，那么其胜负就相当地清楚。然而，作为一个单位组织，改变少数派的思考模式，以得到一致的同意，是相当重要的。个人 若是没有途径来表达自己的意愿，也没有办法对多数派表明自己反对的理由，则往往就会公然地或在无意识当中，表现出对于决策的反抗意识。不过， 其对于集团意志产生阻力的可能性也就降低了。
能力强的领导者有一项重要的特性，即是找出隐伏的反对意见，使其表 面化。令人有知晓的机会，亦即，将“反对表面化”。领导者如何处理意见的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。
为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成 员之间的关系。对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两种互相矛盾的情感。成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验 或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。但是，对于权限下所产生的权力，则甚为厌恶。他们之所以不敢将否定的情感表面化，乃是因为他相当清 楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。
然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与 上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较温和的人承受其厌恶情绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行 动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。
有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对情绪，也必须以平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。管理者在认识敌对情感的同时， 也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很谨慎地来处理这种敌对情感。如因此种敌对情感被表面化了，则其对集团成 员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。将针对领导者及代理领导者所发泄的情绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动 上。
有问题的存在成员集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。这类人员，大 致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持 己见。其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其欲发表高见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧， 每当其他人员暴怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。
解决这个问题最好的方法，莫过于将这类有问题的人物置于领导者旁， 以协助会议的进行。领导者要感谢其对于会议的协助，同时应指导他不要只顾自己表达意见，以致其他人员没有发言的机会。假若这种方法仍然无效， 则会议中的司仪应告知他，每个人发言均不能够超过规定的时间，其他人员甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。
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