第13章
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用这种方法的公司，常在有关企业经营的教室之学习中。组织内各部门 之工作检讨中，让新受训练人员实地参加这种正规的训练计划。
这种训练计划一般长达几个月，也有持续一年以上者。这种训练计划有 的效果显著，也有全然无效的。在计划中，实际的操作所摄取的经验，比各部门间来来往往的空想计划来得成功。让他们担任参与较有意义之事，比只 看别人做事之效果来得显著。例如，派他们去评估制法及新产品的市场等事务处理过程。对这类工作的讨论及实习，组成的评估会议，一定比消极性的 训练计划有更好的效果。
另外一个培养干部的好方法，是尽早——亦即当他还在较低职位时就给 他意志决定的机会。例如在席尔斯。罗以贝克公司中，它们实施小贩卖门市部，所以受训者要在比较短的期间内接受密集的基础训练后，成为百货店或 小贩卖的管理人。接着赋予他们掌握与各种职务有关的损益及各相关附属单位的决定权。他们也许会犯错，但因地位较低，在处理问题的过程中所犯的 错误也比较不关紧要。对于受训者而言，这是和公司一起成长所必经的过程，从中可培养自信。
2.管理训练需要受训的不只限于一般作业员，即使是主管级人物或即 将成为公司主管的预备人才，也必须学习如何与部下沟通的技巧。许多公司为了不使人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为对象，实施管理训 练计划。
这些训练计划应该让人事部来实施，或者让外面之指导训练的专门咨询 服务业来策划。关于这个问题，有许多可资利用的影片、录音带、小手册及 书籍。
一个优秀的机械师并非就是一个优秀的主管。同理，一个优秀的销售员 并非就是一个优秀的销售经理。非主管级的人有其成功的条件，同样地，主管也有其成功的条件。所以，并不一定要具有多么高的指导天分，但是必须 具备管理者所需的优秀素质。至于领导能力的技术，以后再学就可以了。经营者负有责任，以授予主管领导能力。
许多公司除了实施公司内的训练计划外，也时常召开或举办领导才能及 管理研习班，另外也有经由大学、同业组织联合会、职业团体、人事顾问等， 以开办研习班。
3.技能训练许多工作变得复杂，且因在工厂办公室内都引入了新机械 装置，为了使用这些机械，就得推行人才训练。
大部分的机械制造业者为了让公司购买他的机器，会替公司举行技能训 练，而公司本身亦因技术的过时及机械的导入，会让新进职员及旧职员受训。
近来，政府为了奖励少数不平等待遇的民族，为他们举办技能训练。在 这方面，有许多公司接受政府的资助，对于下层阶级及贫民出身者举办技能训练，让他们拥有一技之长。
4.经营者的培养经营者的培养并不是一件复杂的训练，在这方面可运 用的计划甚多。除了以晋升为前提而举办的训练计划之外，公司同时也委托大学、同业组织联合会或顾问等等外面的研习班来开办。如戴尔。卡耐基所 开办的经营研习班就是一个好例子。
经营者的培养，和从计划开始至统制为止等范围广泛的课题及监督训练有别。参加者是比第一线的监督者更上级的人，甚至连最高级的董事长、经 理也包括在内。
培养经营者的目的，主要是训练有希望的主管。它们并非只是训练将来 要如何帮助可能成为经营者的人，而是要如何使现任经营者的经营手腕精益求精，以及如何帮助发挥经营手腕，以达到最大效果。
经营者培养计划所使用的技巧，包括提出实际的问题来研究事例、提出 解决对策与方案的检讨、实施实习，以及各种视听教育等。一部分的企业使用更高度的技巧，以提出的事实作为基础，让他们施行一连串的意志决定。 而其结果已事先用电脑程式设计决定加以分析，与之一比较，就可评估出经 营指数游戏。
此外，上司的个人指导也是培养经营者的极重要方法。无论哪个经营者， 都应把如何训练自己内部的人当成己任。董事长（公司最高经营者）对此不仅加以鼓励，且须要求非做到此不可。若有晋升资格的部下，但没有好好地 训练他，则企业内可能会引发严重的问题。
经营者的培养绝对不可忽视，是企业生存之道，因此善用人才形成了部 分的经营本质。
意志传达管理者最重要的责任之一，是给予部下指示、命令、理念、暗示，观察 部下的反应，以及具有接受他人对工作有关问题的看法之能力。
这种意志的流程称为意志传达，和无线电装置的收发信息一比较，就可 得知意志的相互交流情形。一方面是送出信息的管理者，另一方面是接受信息的部下，但有时这种关系会逆转，变成由部下送出信息而管理者接受信息。 正确地接受意志传达的信息，不仅要理解所传达的事，而且必须“接受”。
若有妨碍时就会如同无线电装置般，所传达的意志被歪曲，而成为产生误解的因素。
意思传达的障碍语汇 管理者不顾对方是否和本身一样能够轻易地运用术语，而常用其惯 用的字汇或术语。
例如，一个拥有数位部下的管理者，若使用部下不明了的术语，则其想 传达的信息便无法传出，这是因送出信息方面产生障碍的缘故。
各类工作者有其特有的用语，即所谓“行话”。若使用行话和不懂这些 用语的人交谈，其信息就无法传达。另一方面，要传达意念给懂得行话的人时，若使用行话则可简捷地传达，甚至要向有关的当事者传达（位于内心深 处的）感情时，也能轻易地传出其意志。
更进一步来探讨熟知的语汇之问题，某些字汇视接受者而定，会产生不 同的意思。例如，在同一矿山公司服务的矿山技术和劳工管理员两人，一同出席在纽约举行的会议时，同样都收到下列的电报：“山上有 strike，速回！” 看到这通电报的矿山技师满面春风，而劳工管理者则低头沉思，前者将strike 视为发现新的矿脉，而后者则认为劳工发生罢工。
字汇给人各种不同的印象，有时也会改变字汇的意义。某位管理者为“提 高效率”，将其新订之计划告诉部下，相对地，有些人认为：“也不征求一下意见，我正有一个新的构想呀！”也有人认为：“只要加薪就能提高效率了。”——根据听者心理状态及事先听过这些话时的经验等，一句话却使人 产生两种不同的反应。
研究字汇的意思及言外之意者，称为“意义学”。同样的一句话，有时 对送出信息者所意味的与接受信息者所意味的是完全不同的事情。
意志传达大多用口头方式进行，也经常利用电话进行，但最重要的是必 须能够清晰、明确地交谈。
部下很难听懂不明白、不清晰的指示或命令时，由于犹豫着是否要求上 司再说一遍，经常会漏听掉全部的谈话内容。
以书面传达意思时，若文法或文章结构太松散，则常会产生障碍。以书 面传达指示或命令的方法，稍后再更详细地加以介绍。
非语言的意志传达方式 也须特别注意，向某人谈论某事时的姿态，可表 示许多语言所无法传达的讯息。某管理者在说“若有机会，请帮我做这件事”
时，他的眼睛和嘴巴自不待言，甚至其态度也能表现出“这是紧急的事情”， 相反地，有时反倒是令人感觉“其他的事情全部完成后，再让我做这件事”。
意思传达的另一项障碍在于送出信息者方面，那就是自己的职务、对部 下的态度、自己的主张。好摆架子的管理者若显出这种态度时，就无法将命令或情报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。 这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。所谓接受讯息，接受者不仅要理解这讯息，更须接纳讯息才行。若有怨言时，就很难听取那些话。对主管的态 度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真“听”主管所说的话。优秀的管理者和部下交谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。 送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须具有“内部的耳朵”，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达 者所持的反应循环线之一部分。管理者若能密切观察部下接受指示或命令时的态度，对于部下的理解及接纳情形，就能迅速获得了解。
若缺乏反应，则循环线就会中断，若情报仅由一方进行，送出信息没有 得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取情报被确实接纳后之措施。
为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。接受信息者接到对方送出的情报，必须立刻将反应传回送出信息者。 管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。若管理者问：“明白吗？”大 部分的人都会回答：“明白了。”凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。
有些人深恐回答“不知道”，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答“知 道”，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。或者也有自信了解全部的谈话内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取 和管理者所企图之事完全相反的态度。
为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。“为避免 错误，请把我所说的要点重述一遍。那么，刚刚我说些什么呢？”不管是那一种，都不需要重述谈话的全部内容。仅问其几个要点，就可知道对方对全 部内容到底了解多少。必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、表情等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。
接受信息方面的障碍
如同送讯装置内会产生杂音或电波干扰一样，受讯装置内也经常产生同样的障碍。管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。传达信息（下命令、 流通情报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息——使其理解所传达的内容并接纳之——有时必须注意所面临的问题。所谓意志传达是指送出——接受信息的过程，故部下要提供情报及说出其困扰或不满时，管理者就变 成接受信息的人。因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成为送出信息者的机会是一样多的。
接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的 内容。例如，售货员对销售经理谈论各种问题 15 分钟，这段时间内，销售经理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉 了。他开始考虑很多事情，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。如 此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。
为什么会心不在焉呢？根据心理学家的解释，我们的思考速度要比说话 速度快上好几倍。说者在说话之时，听者的思考已先走一步了。说者想要谈对方想要听的事项——很多人有这种错觉——而说话时，听者在无意识之中 已结束“谈话”。在听者心中考虑说者的想法，及至说者实际说完这些想法之间，听者已开始心不在焉。听者在脑中吸收对方所说的事情，但经常离本 题而考虑其他的事情。
纵使其他思考已占据听者的心，说者仍继续谈话。说者开始说话时，听 者会按照心中预定的话题结束谈话，或者未如预期的情形结束，而会加上新的话题或想法来继续交谈下去。如果继续原话题听者到底会怎么样呢？他会 遗漏了要点，他的心思会离开说者。他虽听到对方的谈话，但却未在心中留下一些痕迹，可以说根本没有听进去。
如何做才能改正这种倾向呢？ 首先最重要的是必须认识问题，若停止听话时，请立刻注意此种现象。
会议上，说者的声音单调地继续下去时，自己的心思就无法跟上去，这正是危险的信号。
做个好听众 会话时，若对对方的谈话听而不闻。请停止此现象，好好地听讲。 面谈时，少作反应或未回答。那是不行的，请好好地听讲。
若不仔细听讲，则会错过大部分的谈话内容，对问题的解决将会半途而废。一个良好的听者凭本身的努力，可以预测容易心不在焉的时刻。以下是 改正听话时的一些怪癖之锦囊妙计。
改正听话时的怪癖 当某人在向我们诉说什么时，你自己是否也想要说话呢？ 应该打消说话的念头，否则听不到对方所说的话。因为，中断对方的谈话，或是屏息等待机会来插嘴，就无法真正地听见对方谈话。 你是否集中精神听对方说话，且凝视对方的眼睛呢？
听人说话必须要有良心上的努力，听话必须有产生共鸣之技能，故不是一件简单的事。有时对别人所谈的事情根本毫无兴趣，但全神贯注听话却是 应有的礼貌。
你是否全都听进对方的谈话内容呢？对方的谈话尚未完全结束之前，你是否会打断其谈话呢？ 若不设身处地为对方着想，充分地给予谈话时间，则无法了解对方到底在说什么。乔治。C.马歇尔元帅认为，要成为一个好听者，必须：“要听对 方的谈话，并听取全部的谈话内容，首先请听完对方全部的谈话。”你是否提出自己的看法或意见，而不想听取对方的谈话内容呢？
这是许多人所具有最令人头痛的坏毛病，一边听话一边插嘴，无法好好 听对方的说的话。
你是否始终都给对方一种印象，即对其谈话保持很大的兴趣？是否让对 方觉得本身正在谈最有趣的事呢？
有许多人为了能够清楚地叙述自己的想法，说出想要说的话，常需要听 众的鼓励，故此点极为重要。在经营会议等会议上，你是否总是等待发言者结束谈话，准备向他提出质询呢？
打断发言者的谈话是一项非改掉不可的恶习。中途发问的话，不仅会使 发言者感到困惑，同时亦可能会乱其阵脚，因此在发言之中不该提出质询。
最后，当发言者提出卓见时，你是否不忘露出微笑呢？此外，听见有趣的谈话时，你是否会吹口哨呢？ 不管是谁提出卓见时，不要忘了给他一个微笑。如此不仅自己感觉很好，而发言者也会感到很愉快。此外，听到有趣的谈话时（即使不怎么有趣）， 要微微一笑，发言者会将你视为最佳听众。
<结论> 听讲也是一种学习，根据听讲可以从对方所谈论的内容中获取许多宝贵的知识。 请成为一位好听众吧！如此可受到工作对象或工作的协力者的欢迎。发挥听讲时的好习惯，就能够成为好听众。如此一来，就能拥有绝佳的谈话艺 术。
（转录自纽约保险公司 1966 所发行的《纽约线上新闻》） 接受信息方面的另一项障碍，即一般人有个倾向，只听想听的部分而已。
虽听取对方的话并答应做到，但有人经常根据以前的经验或经历去做。并非 他人说什么，自己就听什么，而是把自己心中所说的话当作他人说的话来听。
这是因本身对人或状况大多持有成见。经营者认为工厂作业员教育水准 不高，头脑也不太好，即使他们提出极有创意的构想，经营者也会怀疑他们怎么可能想出好的创意，因此根本不想听听其构想。 另外有种倾向和此点类似，即只采纳和本身所持的信念一致的意志传达，心理学家称此为“认识不协调”。据心理学家的研究指出，接受信息的 人对于和自己信念一致的新情报，以及对于和自己信念不一致的新情报，其反应显得差异极大。这显示传达信息时，必须考虑接受信息者对于这项信息 到底会怎么想。接受信息者对情报来源的看法，经常会左右情报本身。不信任经营者的劳工们不会认真地听他说话。这种反应极为明显，故必须有一些 补正措施来传达说者的真正意思。
与此点有关的障碍尚有“偏见”一项。接受信息者对于传达信息者若持 有偏见，潜意识之中会拒绝他所提出的事项。在政治舞台上经常可见此例。
不管某政党的候选人所提出的主张如何有条理、具创意，反对党的党员却打 从心底产生不信任感，彻底地予以反对。
“情人眼里出西施”的态度，正好与此相反。对有好感的人或尊敬的人所讲的话，即使是不好的情报或事实，也会很轻易地加以承诺。 接受信息者尚有一个障碍，即当事者的态度。有自信、尊敬上司的人，会毫无反抗地理解并接受所传达的意志，但畏惧上司或丧失自信的人，极易 拒绝去理解并承诺。有时也怕误解和产生误解。另外犹豫着是否要再问一次的态度（若是问了，是否会被认为是笨蛋呢？）也易于导致未理解谈话的内 容。
传达过程中的障碍除了在传达接受无线电装置本身所产生的妨碍外，另有第三者的妨碍来 源——从外部进入的人。
在传达意思时，信息从传出者到接受者的途径，也是造成妨碍或歪曲事 实的重要因素。在大组织里，意志的传达必须透过一定的管道才行。若此管道愈大，则愈可能产生歪曲事实的情形。举例来说，有许多人去参加宴会， 某人对他人说了一件芝麻小事，然后一传再传至整个会场，传回原本说这件事的人时，其内容已完全不同。
以口传方式来传达的情报，每至一个传达点，当然都会有一点点差异。 因此接受信息者所接受的，与送出信息者所传达的，有时完全不同。
解决此问题的方法之一即利用文书方式，虽则其解释也可能因管道内各 传达方式的不同而有所差异，但较不会被误解或歪曲。不过仍然有其缺点，因利用书写方式，故无法传达许多要件，而且不易传达。因为它很费时，急 件或有时效性的要件，不应利用文书方式传达。
减少情报歪曲的最有效方法即缩短传达管道，若有可能，最好另设补助 的管道。送出信息者至接受信息者之间的传达点愈少，情报就愈不会被歪曲。
超越障碍除了前述的反应循环线之外，另有几种改善意思传达的方法。我们根本 不可能建立完全的意志传达循环系统，但却可以进行几个超越障碍的措施。
很多接受信息方面的障碍，是因接受信息者接受情报时的态度而产生 的，接受信息对于公司、送出信息者，对该问题的感觉如何？送出信息者须加以密切观察。此外，送出信息者自己的所作所为，到底对接受信息者的情 绪或态度有何影响，必须加以预测。尤其两者间的经历差异极大时，预测更显得重要。送出信息者必须站在接受信息者的立场来看，努力找出可理解的共同基准。 问题在于适当的时机，在理解、接受信息时，常会因时间和场合不同而有所改变。例如，信息太早送出时——若尚不懂如何处理这个体制——则大 概无法接受。实际尚未接触机械所具有的危险时，根本不会接受使用机械的安全注意事项，一旦接触这机械后，就会理解并接受与安全有关的信息。
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