第15章

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前不久，卡耐基听到一个人在演说中警告听众，如果任由人们在奇沙比克湾捕石鱼 的方法继续下去，而且不出数年这个品种便会绝迹。他对自己的题目确实感受深刻，对 它是真诚热烈之至，他的内容及态度实在都显示出这一点。其实，在他起初讲话时，卡 耐基也不晓得奇沙比克湾里有什么石鱼这玩意儿。他猜想多数听众也和他一样孤陋寡闻， 并且缺乏兴趣。可是，这个讲演者尚未讲完，卡耐基说恐怕我们全体已经愿意联名向立 法机关请求立法、保护石鱼了。

有一次，有人问起前美国驻意大利大使理查·华须本·乔尔德，他何以能成为一位 意趣无穷的作家？成功的窍门在哪里？他回答说：“我非常热爱生命，因而无法静下来 不动，只是觉得必须告诉人们这点而已。”遇上象他这样的讲演者或作者，也由不得不 为他所吸引了。

在伦敦，有一次卡耐基和一行人听完演讲后，其中一个著名的英国小说家说这场讲 演的最后一部分要比第一部分更令他所欣赏。卡耐基问他何以如此，他回答说：“讲演 者本身似乎对最后一部分兴趣较大，而我一向都是依赖讲演人来为我提供热情和兴趣 的。”

在现实生活中，每个人都是如此，所以一定要记住这一点。

卡耐基告诉我们，在讲演中，除了要热切强烈地投入演讲之中外，还要仔细地选好 讲题，下面这个例子可以说明慎选题目的重要性。

一次傅零先生的演说是描述美国的首都。他的事实，是从当地一家报社所发行的一 本小册子里仓猝而浮浅地搜集来的，听起来枯燥、不连贯、未经消化。他只是一味念诵 着一连串枯燥无味的事实，下面的人听着难过，他自己也讲得痛苦。

谁料，两星期后发生了一件事情，把傅零先生给害惨了：

他有辆新车停放在街上，一个不知名的车撞上来，把它撞个稀烂，事后不通名报姓， 就逃逸得无影无踪。这件事可是活生生的亲身经验了。因此，当他说起这辆撞得稀烂的 汽车时，他的讲演却辞真意切，源源泉涌，烈火沸腾，好似维苏威火山爆发。同样是一 次讲演，两星期前，人们还烦躁无聊，在椅子里扭动不安，现在却给了傅零先生的讲演 以热烈的掌声。

所以，卡耐基曾一再指出，如果题目选的正确，一定会成功的。有一方面的题目是 保证错不了的：谈自己的信念。你对自己周围生活的某方面一定有些强烈的信仰，因此 你不必上天入地去寻觅这些题材。它们通常就在你的意识表面，因为你时常会想到它们。

不久以前，电视播出立法委员就死刑而进行的听证会。许多证人被召出席，对这个 为人争论不休的问题提出正反两面的意见。其中之一是洛杉矶警署的一员。很明显，他 曾对这个问题思考再三。他有十一位警察同事，都死在和罪犯打斗的枪战中。根据这些 事实，他心中萌发了对于死刑必要性的强烈信念。他说得情真意切，从内心里相信自己 的理由正确。

历来雄辩的最大吸引力，尽皆出于一个人深切的信念和感觉。

真诚建在信仰之上，而信仰则出于一心对自己所要说事情的温馨情感，出于脑子对 于要说什么的冷静思考。“此心自有道理，是为道理所不自知。”在波士顿有一位律师， 仪表出众，说话流畅清晰，但是他讲演完了之后人们都说：“是个精明的家伙。”他给 人一种虚浮的表面印象，在他满口漂亮的辞句之后，似乎没有一点真情感。在同样的这 个城市里，有个保险公司的推销员，个子很小，外表毫不起眼，还不时地停下来思索着 要说什么字句。可是当他说起话来时，没有一个听众怀疑他不是字字出于真心的。林肯 在华府福特戏院的总统包厢遇刺，距今已有百年。但是他的一生，他的言词，真诚深挚， 却永远与我们同在。若就法律知识而言，很多与他同时的人远远超过他；他缺乏一分优 雅、顺畅和精致。然而，他在盖茨堡、古柏联盟，与在华盛顿国会山庄台阶上发表的演 说，历史上却无人能够超越。

有人说，他没有任何强烈的信念和兴趣。你也可能会象他一样这么说，而对于这种 情形，卡耐基感到有些惊讶。卡耐基告诉那个人，要使自己忙碌起来，一定要使自己对 事情感兴趣起来。“对什么事感兴趣呢？比如说：“鸽子”。“鸽子？”

他满头雾水。“是啊！”卡耐基告诉他，“就是鸽子。到广场上去看看它们，喂喂 它们。到图书馆去阅读有关它们的资料，再回到这时讲述它们。”他照做了。等他再回 到班上时，已再无半点犹豫退缩，一开始便以养鸟者的狂热来谈论鸽子。当卡耐基想要 他停下来时，他正说到有关鸽子的书本资料，而他已经把它们都读遍！他的讲演，是卡 耐基听过的最有趣味的讲演之一。

这儿还有一个建议：要对自己目前以为很好的题目，设法多知道一点。你对某件事 情了解愈多，你对它便会愈热诚，愈热衷。《销售五大要则》的作者怀亭先生告诉推销 员，万万不可不去了解自己所售卖的东西。怀亭先生说：“对一项优良产品知道愈多， 便会对它愈热心。”此种情形用之于讲演题目亦然即对它们懂得愈多，你对它们也就愈 热诚、愈热衷。

假设你要告诉听众一个关于警察的事情，他因你开车超速一哩而把你拦下来。你以 一个旁观者冷静漠然的态度来告诉我们固无不可，但是这事发生在你身上，你会有某种 感受，这种感受会使你用十分明确的语言表达出来。第二人称的方式，便不能对听众造 成多少印象。他们会喜欢知道，那个警员开罚单给你时你心里是什么感觉。所以，你愈 是能让自己描述的情景活灵活现，或是重造当初所感受的情绪，你便愈能生动逼真地表 达自己。

我们去看话剧、电影的原因之一，即是想要见到、听到感情的表露。我们很害怕自 己的感情会当众吐露，因此去看话剧，以满足这种感情流露的需要。

因此，当众说话时，你便会依着自己倾注谈话中的热心程度而表现出自己的热诚与 兴趣。不要抑制自己真诚的情感，也不要在自己真实感人的热情上加个闭气闸。让听众 看看，你对谈论自己的题目有多热诚，这样，你就能把握住听众的注意力。

当你走上台去要对听众讲演时，应是充满自信的神态，而不是象个要登上绞架的人。 轻快跳跃的脚步也许大部分是装出来的。可是却会为你制造奇迹，并会令听众觉得你有 自己非常热切想要谈论的事情。在演讲之前，深深做呼吸，不要靠着家具或讲桌。头抬 高，下颚仰起。你就要告诉听众一些有价值的事情，因此你全身每一部分都应该清楚无 误地让他们知道这些。现在你是大权在握，象詹姆斯所说的，要表现得好就是这样。若 能没法将声音传至大厅的后方，这样的音效会让你更有把握。一旦开始做起手势来时， 它们更能振奋你。

杜纳德和艾林诺·雷尔德将之描述为“暖起我们的反应”的这项原则，对于需要心 灵感觉的一切情况都能适用。二人在他们所著的《有效记忆的技巧》一书中，指出罗斯 福总统这个人“活泼愉快走过一生，带着一分雀跃、活力、冲撞和热情。这些是他的标 记。他总是对自己处理的一切事情兴味深厚，浑然忘我，或者他装得很象是这个样子，” 罗斯福真是威廉·詹姆斯哲学的阐释者：“表现热烈，这样对自己所做的一切便会自己 热烈起来。”

总之，记住这句话，表现热烈，便会使你感到热烈。

你也许有过这样的经历：

你坐在汽车上，一路斜坡很多，可谓高低起伏，蜿蜒曲折。司机将车开得飞快，看 着窗外那令人心惊胆颤的深谷，你的心七上八下，非常紧张。然而司机的技术可谓巧矣， 他熟练自如地换档，坐在车内你会觉得非常平稳。如果你不看窗外，闭目养神的话，你 甚至会产生一种非常舒服的感觉……

但是你知道谈判中也存在着一个“换档”的问题吗？

谈判中的“换档”当然也包括谈判进展速度，但是它还有更宽广的涵义，比如谈判 意向、谈判内容、谈判主题等等的改变。

这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。

有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所 拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了 你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻 碍，你的“换档”技术的运用也会有很大的困难。

你可以“哼哼哈哈”，你可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，也 可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒 上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你 的圈套。

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二谈判进退自如

谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈 判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判 者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸 之后，双方才能谈判成功。

那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极 限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不 致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。

在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一 些必要的信息资料。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力 找出走到一起的最佳捷径。

准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什 么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。

例如，当你的策划部经理提出要加薪时，你最好能仔细分析一下他提出加薪的原因 是什么，有什么合理根据，你是否有理由满足他的要求。如果提出加薪的这个部门经理 确实在他的工作中干了超出他分内的工作，那就应该说他的加薪要求是合理的，至于加 多少薪才算真正合理，那自然有各种评判标准。关键的问题在于你明知其要求有合理性， 而又不愿给他加薪时该怎么办。当然你有你的理由，如签订合同时没有这一点啦，或公 司没有加薪的先例啦……

但是，无论你怎么不想满足这种要求，你也不能让对方认为你是故意与他作对，你 作为老板不能加大彼此之间的距离，而应该沟通，“晓之以理，动之以情，”适当地做 出一些让步，让对方理解你的难处。

在这之中，不要有任何过激的言行，因为大家都没有错。

每个人都希望自己能获得更多的利益，这是可以理解的。

这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。 一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一 下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。

我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很 有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有 什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。

其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更 好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。 明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。

在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所 要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目， 一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确 定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。

一旦你提出要求之后，就要考虑有被拒绝的危险。这时，你就要拟出一个稳妥方案， 如果遭到拒绝就停薪留职呢还是干脆辞职不干，或者说仍然继续干下去。如果你认为这 个工作还可以，辞了很难找到这么好的工作，那么根本就无须谈判，也就是无条件投降。 尽管这并不表明自己非常差劲，但聪明人总要审时度势，能够长久地握住主动权。

如果出现这一情况，也不要气馁，最好的办法是增加自身素质，使自己变得更具有 价值，让公司领导觉得你确实出色，你的确是一个人才，这时公司领导或许会主动为你 增加工资尽量让你心满意足，以便让你能够勤勤恳恳地工作。

当然，如果你有更理想的职位，这时候如不增加工资就可以跳槽攀上至少比现在好 的工作，待遇也较高，发展机会也较多，那么一旦遭到拒绝，你完全可以另谋高职。

在明确了这些具体问题之后，你可以提出你认为该给的工资数目，比如说950元， 而你目前的工资是700元。如果你在别处能找到比950元还要多一点的工资，但那个地方 离你住处太远了，没有现在这份工作舒适，或没有这个工作的发展机会多，如果老板能 给你每个月900元的工资你认为还是可以干下去，那么就把这900元确定为最小极限，尽 管不能使你满意，但你作出一些让步是必要的。如果公司领导决定给你890元，你绝不 考虑接受，因为这个数字在你的最小极限之下。

在利用最大与最小极限谈判的策略中，绝对要服从自己的最小极限，也就是尊重自 己，即使为此而失去这份工作也不要紧，相信会很快找回它的。

在确定自己的最小极限时，千万不要瞻前顾后，如果是胆小怕事者，那最好不要作 任何的提议或要求。因为这是谈判，有赢有输，赢了自然高兴，如果输不起在以后的工 作中懊悔不已，从而影响工作效率，那时恐怕炒你的“鱿鱼”了。

当你提出增加工资时，最大极限应是多少？是有所选择地提出呢？还是漫天要价？ 如果你开口说：“我希望月薪能够有1万元？”公司领导一定会认为你有神经病，冷笑 两声，干脆对你不加理睬，或者立即请你走开。

怎样让自己提出的工资数额符合实际要求呢？最好的办法是根据物价提高的客观实 际告诉公司领导：再不提高工资就只有喝西北风了。另外，还可根据自己工作的成绩来 提出要求。这些都必须令人信服，觉得你言之有理才行。

有了这些客观实际，那么你就应在提出方式上加以选择了。不加考虑不把握好时机 便向领导提出你的要求，往往不能如愿以偿。失掉机会，再次提起就比较困难了。

因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：

看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他 心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把 握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要 找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。

心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：“如果你气 势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。”

另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。

一位公司董事长如此说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司 就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。”

说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什 么。威德曾说：“有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观 点讲得简单明了，以便上司能够理解。”克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她 很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点 写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。”

提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：

“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法， 至少，你也得提出怎样处理问题的建议。”

诺曼警告说：“那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们 常会受到上司的阻拦。”诺曼解释说：

“尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不 快。久而久之，你就别想再去找他了。”

也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一 套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。

设身处地。“要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重 要的。”一位公司的资深顾问说：

“假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然 而然地帮你的忙。”你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白， 公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增 加工资。

这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过 分。

在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不 是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂 性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。

无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有 打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。

关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接 受。

提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让 步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？ 这些都要在事前有一个大致的计划。

另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如 说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加 工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来 更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果 出现这种情况，你的让步也会有所不同。

每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活 中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。

做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去， 创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。

当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而 不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它 会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。

投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的 最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探 性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。

有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定 购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就 是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖 主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失 去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。 从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情 况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。

一般说来，买主投出的每一块“石头”都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和 动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块“石 头”来测试卖方的反应。如：

假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？

如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？

……

每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、 付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对 方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也 愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况， 而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。

当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的 最低价，那么，只好改用其他办法了。

反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高 的价格（最大极限值）成交呢？

首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间 考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。

其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的 条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就 不能轻易提问。

再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中 要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你 就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方 有利润可得。

最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少 时的优惠价是多少，你可以反问：

你希望优惠多少呢？”

制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服 务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极 限值），取得主动权。

如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？

首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方 面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的数据、情报使 卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。

例如，云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的 装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。但是，他们还是准备同美方进行谈判， 看看能否在价格上优惠。

谈判开始时，美方口气强硬，把他们的产品吹得天花乱坠，给人一种咄咄逼人的感 受，并且价格超过了中方所掌握的外汇底盘170多万美元。中方与他们恳谈了三次，美 方也照样气势逼人，不肯压价。

云南的这家卷烟厂经过深思熟虑，认真准备，决定杀一杀美方的威风，并且探探他 们的虚实。

中方把美方搁置一边，另组团去法国考察。他们了解到，法国的装配线在质量和性 能方面都略逊于美方，报价也不低，但为击败对手，他们还是向法方发出谈判邀请，并 把法方人员安排在美方人员下榻的旅馆。美方知道竞争对手来了，开始心慌，主动约请 中方人员谈判，就可以适当降低价格。

中方主谈人员在谈判桌上说：“关于香烟装配线，我们又专门考察了法国的同类产 品，他们的产品质量、性能都很好，但价格却比贵公司低得多，这对我们很有吸引力。 我们准备与他们进一步接触。不过，考虑中美两国人民的感情，如果贵国的价格适中， 我们会首先考虑贵国的。”这番话分寸掌握得极好，使美方回味无穷。这里面有两层含 义：法国的同类产品价廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以优先考虑美国，但必须价 格适中。这样就使中方游刃有余，从而迫使美方去同法方竞争。当然，这其中也有一定 的风险，一旦美国吃准了不让步，中方就很难再回头与之谈判了。当然，中方也做了两 手准备，包括万一美方不降价。因此，美方的这一轮谈判一结束，中方即开始了与法方 的谈判。中方代表深深懂得，降低对谈判的依赖程度，是对付胃口过大的谈判对手最有 效的方法。

中方与法方谈判时，同样运用了这种方法。谈判桌上中方代表说：“诸位先生想必 已经知道，在你们来到中国后，你们的竞争对手也来到了，正在推销与贵国相同的产品。 他们的装配线不仅质量性能优于贵公司，而且报价比贵公司低20％，我想有必要告诉贵 公司这些情况。”中方代表的这番话已说明，如果法方不降价，谈判有可能就此结束。 而法方不远千里而来，岂肯就这样轻易认输？

中方代表制造了竞争，用美方压法方，又用法方压美方，以争取获得最小极限报价。

事隔一天，美方主动找上门来谈判，最后谈判成功，美方的价格比原来的报价降低 了300万美元。

调查法。调查法是一种比较简单的方法。比如，当你准备提出长工资要求时，你最 好了解与你处在同一条线上的人，了解他们与你相同的付出是否获得了比你多的报酬， 工作环境是否比你好，工作所承担的责任是否比你少，如果他们也有类似的长工资要求 最终得到了什么样的结果，公司领导怎么处理这事的，同事对这种事情的评价如何，是 同情占上风还是批评占上风，等等。

尽可能多地了解相关事情，有更明确的比较，你提出要求将会理直气壮，并能振振 有词，必要时举一个例子证明你的要求并不过分，这样，胜算的可能性将会大得多。在 要求长工资一事中是这样，在其他的生意谈判中调查更是一个最为直接最为便捷的方法。

当你准备到服装市场去买一件风衣时，你可以先进行一番调查，在你的同事或朋友 中凡有风衣的人，都可以问问他们风衣的款式如何，价格如何，在哪一家商店买的。明 确了这些之后，去买风衣就会有所选择，不致于盲目给价。

多问几个“为什么？”我们在谈判中经常可以遇见这种情况，有的人一上谈判桌， 便滔滔不绝，只顾发表自己的主张，从来不想询问对方有什么要求、建议。事实上，真 正促使谈判的成功不是靠一方的高谈阔论，而是双方的合作，在谈判桌上多问几个“为 什么”无疑成为了解对手的最佳途径。了解到对手的最低要求是什么，或最大希望是什 么（最大极限），你就能掌握谈判主动权。

比如，你作为进口洗衣机的一方与出口洗衣机的一方就价格问题谈判，对方报价甚 高，你可以问他：“为什么有这么高的报价？”对方自然会向你谈出支持他报价的依据， 比如洗衣机性能良好、是最新产品、是双缸洗衣机等等，而你早已运用了调查法对同类 产品进行过一番周密的了解，所以你可逐项反驳，从而迫使对方作出让步。

多问几个“为什么”，也就是多掌握了几分资料，也就会为你的成功多添一份信心。 当然，不是事事都问“为什么”，总要问得恰当而又触及实质才能得到你所需要的东西。 你不能对出口洗衣机的厂商问：“你为什么喜欢把洗衣机向中国出口而不向日本出口？” 这样的问题纯属无聊。

沉默法。沉默是一种无声的武器。恰当地运用沉默，往往令对方招架不往，自乱阵 脚，从而露出庐山真面目。

当你作为公司领导，你的下属向你提出长工资要求时，你保持沉默。他吃不准你是 什么态度，因而一再地陈述他的理由。你再一次地运用了沉默，也许这时他会自己降低 要求，征询你的意见，等待你的反应。

当你和别人进行一项关于商品价格的谈判时，对方说：

“我希望能在这个月之内达成协议，因为我不敢肯定过了这个月是否能给你相同的 价格。”

这时你应保持沉默，冷静地看对方的举动。

这时对方又说：“你究竟愿不愿意在这个月内达成协议？

如果愿意，我们可以考虑适当优惠。”

你仍以沉默来回答。对方会再说：“我们可以再把价格降低10％，希望你能慎重考 虑。”

也许你等的就是这句话。于是，一项谈判就成功了。它或许比你原来想象的价格还 要低。这就是高明的谈判者利用沉默来获得优惠的价格，取得最大限度的利润。

当然，沉默不能滥用，如果双方在谈判时都采用沉默来对抗，那这场“没有硝烟的 战争”就不知要拖延到什么时候了。

那些老谋深算、富有谈判经验的人会一下子窥探出你沉默的用意，从而不露声色， 令你失望。因而，卡耐基告戒我们，只有对那些急于求成或谈判经验稍逊的人运用此法， 方能全面获胜，真正体现出沉默的价值。

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三内秀外刚相映

卡耐基一生中最值得骄傲的就是语言。他的对手谁也赶不上他。他的语言，就像鱼 儿畅游在海洋中一样。

“雄资英发，羽扇纶巾，谈笑间，樯芦灰尘飞烟灭”，这是怎样一种风流千古的气 度呵……

在现代社会，我们应该到哪里去追寻这样一种风流千古气度？

谈判，也许只有谈判能圆人类这个古老的梦想了。

但是，如若没有娴熟的技巧，又怎么能够举重若轻，潇洒自如？

谈判到了最关键、最紧张的时候，往往是智慧的火花迸发并达到最大亮度的时候。 我们已经感受不到单个字词的具体意义，我们体会到的是思想与智慧相碰撞的壮美，是 思维之花盛开的绚丽。

所以我们谈技巧，要先从思维谈起。思维是在表象、概念的基础上进行分析、综合、 判断、推理等认识活动的过程。

我们首先要做的，是怎样通过思维的形式，找到相关的问题和结论。

在所有问题当中，你可能会遇到这两类问题。一类是要求你的答案能描述世界现在 怎么样，过去怎么样，以及未来将是怎么样，我们称之为描述性问题。比如：

“是什么原因导致了爱滋病？”

“引起爱滋病的原因是一种特殊的病毒。”

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