第5章
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制造计划
（1）研究开发在 2 月 15 日以前完全结束。
（2）生产计划的立案（制品管理科长负责）在 2 月 1 日以前开始。
（3） 所需的生产材料在 3 月 31 日以前订购。
（4）包装材料在 4 月 15 日以前订购。
（5） 从 5 月 1 日开始生产样品。样品专用的制造机器已经完成安装，至8 月 1 日止仅生产样品大小的制品。
（6）普通大小的产品从 5 月 15 日开始制造。
（7）生产初期所产生的问题解决之后再继续生产。生产以 6 月 10 万个、 7 月 20 万个、 8 月 25 万个、 9 月与 10 月各 30万个的比例来进行。
（8）10 月时结束生产状况的评估。提出关于继续业务的标准计划之方 案。
流通计划（1）根据 1 月、2 月、3 月之负责推销地区、网络种类、出货量等等分别 予以流通分析。有关样品的发送，与贩卖促进科长取得密切联系。
（2）5 月 10 日之前把产品送至试验市场。
（3）对东部及中部地区之平常出货自 6 月 5 日开始。
（4）对于中西部及太平洋地区之平常出货从 7 月 5 日开始。
（5）考虑计划的平衡性，根据需要而出货。
（6） 10 月与 11 月时开始流通状况的评估，提出关于继续业务的标准 计划之方案。
看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个 范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因 为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消 掉了。。化妆品之新产品贩卖计划。
月份市场制造流通
1 月开始市场调查、统计分析 及购买动机分析
开始研究开发开始流通分析
2 月市场调查结束研究开发结束开始生产计 划的立案
继续流通分析
3 月设计包装、开始宣传计划、 训练贩卖战略
订购原料流通分析结束
4 月征销售员订购包装、完成生产计划、 生产样品
准备试验贩卖5 月实施试验贩卖、销售员训 练、试验贩卖地区的宣传生产开始、继续生产样品、 开始生产普通大小的产品向试验市场出货
实施试验贩卖、贩卖地区月6的宣传、开始东部及中部 地区的销售
评估试验贩卖的结果，开月7始中西部及太平洋地区的 销售
向消费者作宣传、继续销月8售、向东部及中部地区赠 送样品
生产 10 万个向东部及中部地区出货
生产 20 万个向中西部及太平洋地区 出货
生产 25 万个根据订单向全国出货
9 月继续向消费者宣传、继续 赠送样品
生产 30 万个继续出货
10 月评估所有贩卖情形生产 30 十万个 评定生产状况
继续出货、评估流通状 况
11 月制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标 准计划长期计划标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大 部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计 划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许 多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没 有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。
为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。 正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计 划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达 成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事 情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活 动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制 订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。
不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而 工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就 无法当成特别的展示品了。
长期计划的几个阶段（1）评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压 力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。
例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就 今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做 各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。
（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨 论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、 伴随计划而来的危险等等问题。
（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的“现”状，亦即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己 知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与“应该会来”
的状况（在计划达成中的状况）。
（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性 思考力，才有可能订立一个精密的计划。
（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把“依照计划而工作”当成重点。
（6）再调查、再评估。至少每 6 个月再调查一下计划的实施状况，必须调 查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在 1976 年底时， 作 1976 到 1980 年的计划，并订立 1981 年的计划。
长期计划订立后的注意事项长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。 这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几 点：（1）准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时 间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由 专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇 用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。
（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？ 如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。
因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。
（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划 立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该 积极地着手进行。
（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法 达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。
预测结果因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进 行状况。这种工作很重要。
要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设 定具体的标准。
结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展， 每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。
在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说， 建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。
但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性 的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。
计划化对负责人的要求计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随 便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。
计划该由谁制订和负责计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心 计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。
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