第6章

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计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点 与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者 对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为 了。

管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似 这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与计划化者，把工作完全对调过来。

在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到 自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时 间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。

也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只 制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在 计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。

一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短 期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。

实行计划须依照的阶段一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断 应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。

（1）使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全 体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点 都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划者简洁地写下问题来。

客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？ 为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？

不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着 考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？

如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？

（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎 样的预定表呢？

（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？

（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？

（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？ 必须试着回答以上这几个问题。 对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也 无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事 实与想像之间的裂缝中罢了。

在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。 该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接 着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习 惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。

根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因 未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质， 这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之 比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化 如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。

发掘并掌握事实发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下， 又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。

若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。例如像以 下的方法。

（1）到现在为止的经验。首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。如 果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。假若问题是，新式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。如果并无处 理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。虽然如此，但并不意味要遵从所有过去的方法。宁可利用现在所施行的计划化中为了知 道必要的事实而订的指标。每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。不能保证以前的解决方式就必定有用。

（2）观察。不论管理者或企划者，首先必须依据观察状况，才能知道许多必要的事实。只要搜集所有目前正在作些什么的资料，就能够明了“现”状。

（3）有必要与和问题有密切关联的人们讨论，以弥补观察之不足。和问题 有密切关系的人当中，也包括监督者及线上负责人。这些人不仅可告诉我们在表面的观察中所不知道的事实，且可告诉我们关于在理解真正的情况上极 其重要又难以理解的事情。作业员的想法、目前工作上之烦恼与不平、员工的士气程度等等都和活动的成功有关联。企划者为了了解真正的事实，必须 十分注意诸如此类的问题。和平常作业员对话，经常可发掘出未注意到的问 题之重要内涵。

（4）调查研究。为了搜集平常调查或问卷调查中无法得到之有关工作的资 料，许多公司都拥有特别的调查研究组织。这种组织，不仅研究技术性的问题，亦搜集有关贩卖动向及经济预测等统计资料。

技术性的研究，包括在实验室所做的研究、新技术及制法的调查、在经 验缺乏范围中实施计划化所产生的问题之明确化等等。在缺乏实施设备的情况下，企划者应安排外部的专家来做技术的研究。

市场调查是制品以及服务性的潜在市场之调查。资料可从各种情报中加 以搜集。其中也有由公司内某纪录而形成的市场调查。调查贩卖纪录，可推算出区域分别而当作贩卖上的参考。另外调查业界的贩卖纪录，公司可得到 线索，以决定销售的产品、服务的品质及市场占有率。

为了获取消费者的喜好，特殊的产品、有无服务之必要、消费者购买力 的动向等等市场调查，可以利用市场调查顾问。

除此之外，在贩卖计划中所必须的资料，即使是贩卖计划以外的计划化， 必须依赖许多明确显示的贩卖资料。

除了在市场调查中所搜集的资料，另外尚有购买动机调查。这种工作， 是以心理学来分析消费者选择商品的理由。调查员在可能的范围内与抽样的消费者面谈，了解内在动机如何影响消费者的意志决定。例如，在购买动机 调查中，可以了解到有很多女性不想买只加水的蛋糕。依照心理学家所说，由于没有加入奶油、蛋及牛奶等“有营养”的材料，于是引起购买者的嫌恶 感。厂商依照指示，从材料中除掉粉末乳制品，加上奶油、蛋及牛奶，结果导致爆发性的销售量。问题就因发现这个隐藏的事实而解决了。

搜集事实的方法，是利用人口趋势、地域构造的变化、自己公司产品的 市场之新产业开发状况等等政府的统计数字。这些情报可搜集自政府机关或关系业界的业界报纸。

整理并分析资料一旦搜集了资料，就必须加以整理，才能正确分析。在很多情况下，所 搜集的资料数量太多，如果不彻底地予以淘汰，就难以了解其意思。

如果事实主要是有关数量的资料，则不妨利用电脑来处理。很多公司拥 有处理情报的组织（MIS），用以分析专门的资料，以及传达对经营者有用的计划化及意志决定方面之情报。

进一步的资料组合组织是作业研究。这在计划化的好几个方面上，极有 利用价值。例如，可用以判断复杂的问题、评估事实、预测资料对全体状况所带来的影响等等。另外，作业研究也可用以检定所下的意志决定。

作业研究（OR）实施于改称问题为“模范”的复杂方程式中。一旦做成 这个数学方程式，就能够在其他的事实或全部问题之关联中，分析一个个事实。复杂的模范也可以使用电脑来解答。因为 OR 能处理许多变数，所以若解 开数学方程式，就可预测所预料的变数之个别结果，乃至好几个变数之综合 结果。

例如，假设汽车制造者欲决定在种类、地域及月份中之各交换零件明年 的库存量，OR 的负责人就把过去的经验、新车贩卖的市场预估、旧型车的零件交换纪录、全国各地的气候条件（对某种零件的损耗有影响）、道路条件 及速度限制等等当作参考，然后做成模范。将这个模范输入电脑，就可知道在地域、种类中汽车零件的所需量。由于这个情报，不仅可满足需要，也可 订立能够节省数百万美元经费之计划。如果对这些事实毫不知情，一旦事实与事实间无法互相有关联，则不仅会产生零件无法满足顾客需求的情形，也 或许会造成库存过剩而使投资蒙受严重的损失。

仅仅依赖数量的危险（利用 OR 乃至电脑资料时，很容易陷入陷阱中）之 一是，经常无法掌握解决问题的关键。企划者也必须注意作为搜集资料一环的作业员之士气、对公司的舆论、与地域社会的关系、可能影响计划之政府 措施，以及关系者的计划之受理方式等等问题。

欲确实把握这些难以掌握的方法，除了依赖管理者个人的“情感”以外， 最适当的方法有好几个。调查作业员的态度，或到别处请教专门分析地域社会关系的顾问。这种调查能够搜集到有益于计划立案的详细资料。若想在新 的地域社会中开始工厂的操作，在这种情况下，知道该公司的行业，以及该地域社会的人们对工厂产生的公害问题等等的想法，也是有所助益的。若调 查的结果使该地区的问题明朗化，则在计划化的阶段中必须将该事实列入考 虑中。

负责计划化的管理者，必须确定在计划本身开始定格化之前已了解所有 的大纲。一旦有这种确信后，就可采取以下的阶段了。

探求并产生代替案只有一种处理问题的方法，是极为罕有的。在选择“唯一最佳的方法” 之前，必须预先考虑几个代替的方法。大多数的经营者皆依赖过去解决问题的方式。若过去的经验是成功的例子，就可成为对现在的问题之圆满解答。 但是，在下决定之前，应该寻求其他可能的解决方法。

在搜集有关某问题之事实时，经常会获得其他公司在解决同样问题时所 使用的方法之情报。但其他人的经验也常常有可能成为值得考虑的代替案。

出席经营专题讨论会或产业团体聚会的好处之一是，能够借着鸡尾酒或餐桌 而非正式地交换情报。

更直接更有组织地探求代替案，应该当成计划化的过程之一。在同业乃 至类似行业的公司中，地位重要的管理者们，经常互相谈论各种有关的事情，以及互相交换有关彼此的问题之情报。保持这样的接触，并在有必要时加以 利用，乃是极佳之举。

读读业界的报纸，或是参加业界的聚会，热心地与经营者们讨论商业买 卖之事，皆有助于酝酿对经营问题能应用的方法。

这应该当成企业经营者生活的一部分。假如能够应用某人成功的方法， 就原原本本地照单全收，这种情形毫无可取之处。根据读、听、交换意见，开拓管理者之视野，且增加可能的代替案。

活用部属的创造力要产生代替案，应活用部属的创造力。谁都有创造力。心理学家说，这 种伟大的能力存在所有人类的身上，只是常常被压抑或是被封闭住了。有能力的经营者，其责任乃是施行灵活用人的经营术，而让每一个部下发挥其所 拥有的创造力。

许多部下几乎不相信自己也有创造力，他们深信天生的创造力是画家、 作家、广告专家等“天才”特别拥有的才能。以前他们的独创性提案或意见，经常为双亲、老师或监督者所嘲笑，认为他们的意见是多余的，而根本不将 其当作一回事。

为什么他们不相信自己有创造力？主要的理由是因为认为自己的意见会 被批判或是如果意见没被采用，自己看起来就像个愚蠢的人。管理者应借着鼓励部下们，改善业务提出提案、发表意见及参加计划化，以克服这种不安 感。然而，如果想让他们真正发挥创造力，必须做到无论多么非现实性的意见也绝不能将其视为愚蠢的意见。即使不足以采用的意见也要予以评估，不 能抨击它。独创性明显地受到欢迎时，就可逐渐祛除那种担心意见会被驳回 的不安感了。

若能了解创造的过程，不仅可使自己的创造力更加提升，亦能帮助他人 发掘其创造力。心理学家把创造过程分成五个阶段。

（1）渗透 想要找出新方法之前，必须“渗透”有关那问题的知识。除了 要广泛知道有关领域的知识以外，亦须熟悉前面所讨论的，如何搜集事实之 方法。

（2）分析 先以分类来区别事实与资料。然后再以某种形式建立系统来整 理之。形状成形之前，要重复好几次的整理。不断地选择各方面的事实，形成其他事实或大量记忆，再与留存（绝对不是丧失的）的过去所有经验做比 较。这就好比电脑一样把已经处理的资料与新输入的资料做比较。和人类所制造的电脑相比，人类的头脑更复杂而拥有许多情报。

（3）孵化 我们的头脑一旦完成事实的整理与分析，就可作出好几个回 答。但是，头脑也经常被事实及概念搅弄得混乱不已。完成整理是需要时间的。大部分的人经历像这样的状态，思考事情时头脑就觉得灵敏，点子就开 始在潜意识中孵化了。许多点子都是在睡眠时或休息时孵化出来的。因此，你或你的职员在解决某问题而感到困顿时，应该想到不满只不过是创造过程 中的一个步骤罢了，不必为其烦恼，而宁可暂时把问题置之一旁而等待孵化 的来临。

（4）灵感 消化资料，分析事实，检讨各种事实间的关系，暂时等待资料 的孵化，就会产生解答突然出现的情形。必须的是，如果没有历经上述的所有步骤，则无法期待有灵感。只是坐着等待即会有解决问题的灵感，这是少 有的。不要忘了爱迪生的信条：所谓天才是百分之九十九的努力，而灵感只不过是百分之一罢了。

（5）适合 一旦萌发灵感，必须加以试验，使其适合各个不同的状况。种 种的工作差异方面、各类型工作者之想法、不同事物所产生的要求？？应予以满足。如果意见已被充分理解，就必须加以调整。即使在产生看似有用意 见之情况下，管理者也要予以测试与确定，再加上必要的调整与修正以期切合实际。人们经常陷入的危险，就是对自己的意见太过迷恋，即使是在被变 更时，不仅不遵从提案，且更为自己的意见辩护。

发挥创造性思考不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头 脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测而产生灵感之创造性的考虑。

一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其 说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找 出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判 断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创 造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有 助于加强人们的自信。

管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽视该时代的习惯或传统。

为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询 问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。

妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念 之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。

每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。

在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。

阿列克斯。欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：（1）能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？

（2）能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？

（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？

（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？

（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？

（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？ 其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如 何？

（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？ 职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？

（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？ 单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？

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