第7章
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管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌 芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新 灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标 的人。
开发并利用集团思考所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研 究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。
古代有句俗谚：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”即与其少人，毋宁多 些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。
近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被 开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种团体为了发展集体创造力而采用了。
阿列克斯。欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、 欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。
从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评 估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上，主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。 而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。 欧兹勃如下般叙述着：“联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参 加者之联想的泉源。”
在典型的智囊团中，通常 5 至 10 人的团体预先互相讨论将发表的一个问 题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录 音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也 可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自 工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。
智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行， 不在会议中。
（2）鼓励“想说就说”。意见愈随便，愈会产生好的意见。
（3）意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。
（4）参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此 产生意见。
智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问 题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子 里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是， 许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他 们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。
提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这 件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法的技术，再予以分析，最后下定判断。
施行适当的意志决定经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐 怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。
在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选 择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。
完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以 过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者，很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而 否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志 决定。
但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基 础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如 何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。
相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解 评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。
阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊 外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。
目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在“郊外散步走道”。因此提出 两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分 店。
经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它 们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情 报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标——今后 5 年间 在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标——在“郊外散步走道”设立第一家分店。
分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量 事情。。“第一方案”当作直营店.“第二方案”当作总代理店
构想本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、 准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司 从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。
预计最高贩卖额 第一年 75000 美元 五年间 450000 美元 第一年之各种费用： 机器费 3500 美元 土地费 7500 美元原料费 5000 美元 人事费 30000 美元 杂费 10000 美元 总计 56000 美元机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。 本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在 以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载
75000 美元450000 美元 总代理权费用 5000 美元 教育费 5000 美元杂费 5000 美元 总计 15000 美元
第一年的利益 19000 美元从手续费为基础的总代理权所得利益10000 美元 贩卖权使用费（占总销售额的 5%）
35000 美元 总计135000 美元
五年间的预测利益 114000 美元325000 美元管理者的时间 管理者之大半时间分配在新办公室的监督中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一 个作业员，有必要非常细心地予以监督。
管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店 3 个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理 人，所以比雇用的分店长更可以信赖。
危险性。“第一方案”当作直营店.“第二方案”当作总代理店
因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危在决定开设分店的成败之前，要花费 6 个月的 时间。危险性除了耗费大约 3 万美元以外，包括由 于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃至本公司利益遭受损失。
无形的优点 直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分 店及本店的服务。
开店时间决定之后的 4 ～ 6 个星期就可开店。本公司的 管理者及职员提供最初的劳动力，所以 2 个月内必 须达成生产目标。
对长期目标的影响 在第一间分店有余额而产生下一个分店的增设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花 费好几年才有可能增设下一个分店。。摘要。 优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危 险性相当低。 缺点——设备投资很大。要花费很 多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期 目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司 受到影响。
险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及 训练所花费的时间。
总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时 常了解地区内的人及交易情形。由于适当的训 练，故能解决质的问题。
首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长 的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花4 ～ 6 个星期。因为也必须训练总代理商，所以 大约要花费 2 ～ 4 个月的时间，才能达成生产目 标。
即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第 二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营 业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分 店。
从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本 投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把 资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店的情况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理 权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产 要花一段时间。
在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的 营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。
如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且 因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现 的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到 的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少，若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个 步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标，经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开 始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员 士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的 方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额 等等，各个方案几乎一样，因此，不需要考虑这些。
不同的是营业费、五年间一家店面所得利益、管理者的时间与考虑事项、 设备投资等等方面。经营者必须谨慎地考虑这些要素。
虽然如此，但也不能认为相同的地方就不重要，或相同的地方在意志决 定上没有占那么大的比例。主要是说，同样的地方不管在选择那个方案上都没有相异的方面来得重要。
相异之处若以数量来表示（经费、设备投资、预测利益等等），则比较 容易。如有可能，则将数字换算成共同项目的金额。例如，在比较美元单位之最高销售额及生产个数时，如果把生产个数换算成美元单位的金额就容易 了解了。比较费用时不能忘记的是，在采用某方案时，试着将所用的方案所需费用与不予采用的方案所需费用加以比较。在这家印刷公司的例子中，管 理者不管采用哪个方案，当然都没有考虑与本公司有发生关系的费用。
做意志决定时，经常可见到自欺欺人的一种方法是不承认某种费用与意 志决定没实质上的关联，而在问题解决的过程中将其列入考虑。典型的例子是，公司在新产品的开发中已经投入许多资金，但是制造新产品的其他方法 还在检讨中。这种情形经常可见到的反应是“因为已经对最初的制法投入很多资金，以后只有照那制法去做了”。这就像向小偷讨回你的钱一样。做意 志决定时，不要太在意到目前为止所花的钱，那种钱是“丢掉的钱”。下意志决定时，应该考虑今后要开始使用的钱，以及和这有关的其他要素，再做 决定。
关于无形的要素，很多情形都像费用关系的要素那么重要，或者比它更 重要，因此分析必须慎重。一部分无形的要素因能够转变为未来的费用，所 以容易比较。
例如，由于某决定而使作业员的情绪低落时，该决定根据预测，具体地 表示引起作业员离职之原因，而能够使结果在某程度上数量化。这决定可假设成决定雇用外面的人，或是从内部提拔某人。虽然经营者因某人在最近将 达退休年龄而不提拔他，但是处于低职位的人会因此没干劲或辞职。经营者如果注意到使用前述的方法，仔细地计算出施行递补时所花的费用，这数字 可以当成测量尺度之一，而对下达意志决定有效果。
近年来，经营者开发了各式各样在做意志决定时的补助手段。其中大部 分是以数量化为主体，很多是把有关高度数字性的技术知识当成必要的。
这种分析有改良的余地，而且经营者有必要对使用的各种分析方法加以 注意。但是，使用这些技术也会成为堆积之数学性的训练以及学得数学性的技术。经营者绝不要忘了，数量性的意志决定技术不是万灵药。数量性的意 志决定技术只有助于量的问题之评估，而无法负起做优良判断之责任。数学性的分析结果要请专家来判断，如能作为下达最佳意志决定时所可利用的道 具之一，即非常合适。
电脑，下达意志的帮手电脑进入企业之后，因能提供企业经营者解决情报或问题之方案的资料 处理而被信赖。资料处理帮助许多做意志决定的经营者，如果确实能够处理问题的所有方面，其所提供的意志决定就可代替经营者了。
但是，大部分的问题因为无法预先处理，所以电脑成为经营者下达意志 决定的帮手，期望能从中得到充分的情报，电脑就因此成为整理情报最理想的道具了。由于电脑的利用，资料可迅速到达手边，因此，经营者比以前能 更早做意志决定。另外，定量分析当成必要的状况之解析也比以前更能完全实施了。电脑能用数学模式之模拟实验检定好几个行动，所以可以具体显示 好几个试办方案所预测的结果。又因能找出遗忘的资料，所以如果想在做意志决定前知道得详细一点就可使用之。
后来随着性能的逐渐提升，电脑也小型化了，使得小企业也能用此种装 置，以增加做意志决定的资料处理。
陪审员技术集团意志决定实施于许多公司中，有以委员会形式来实施的，也有以专 门的作业组来施行的，更有以关系管理者所开的非正式讨论会的形式来实施 的。
集团意志决定的关键在于全员一致，亦即关于适当的意志决定，期望能 得到有关当事者全员的同意。如果负责决定实施的全员都同意，那种使它成功的气氛应会强烈地刺激全员。
把集团意志决定更加定形化的是陪审员技术。把能产生好几个试办方案 的智囊团当做基础，那就是试办方案的选择决定的取决。
这种技术基本上是根据连续施行比较、分析、评估、判断而处理许多的（还有极少的）意见，从而得到对问题解决的同意的方法。陪审团是由与问 题有关的专家及管理者所组成。
被提出的意见，可由表示五阶段而做的得分表来形成表格。然后团体的 领导者对各意见提出平均分数，再把点数特别高的意见送到更上阶层的陪审 团。
在上阶层的陪审团中，也同样用意见的表格。做二次分析后，组合好的 意见。去掉得分低的意见，而将似乎可用的意见送至含有上级管理者之最后的陪审团。这个团体审查被舍弃的意见，以及从最下层的陪审团到最后的陪 审团对各意见所附的理由书。在一部分的公司中，对陪审团决定之所需时间加以限制。如此做是为了避免在短时间的讨论中下结论，以及围绕着理由表 中所记载的问题而做不必要的讨论。一旦最后的陪审团无法下结论时，就驳回给下层的陪审团重新再检讨。如果最后的陪审团对决定同意时，就把决定 传达给负责实施者。
大规模的组织比小规模的组织更为适合这种方法。这是因为要把集体意 志决定定型化必须有表格及理由书，才可能更客观地予以选择。不仅含有从创造性的活动步骤的智囊团走向开始论理活动的过程，也能期待那方面的效 果。
若从负面来说，这种技术因为花时间故而须花钱。若从活用职员的专门 知识或确定能找出好几个必要的陪审团这点来说，则这种技术仅适合大规模的组织。 然而各人对这种技术的想法不同，也有能应用于小团体的。特别是几个人实施试办方案的表格，且把那理由书当成后盾来使用时，尤其有效。
意志决定过程人之因素意志决定由专家集团抑或一个人来做，在这个问题中，必须考虑做意志 决定过程的人之因素，在集团的状态下，人性的要素不太表现出来，因为形成集团的人们之间所显现差异由于集团本身而被中和了。虽然如此，但形成 集团的每一个人都是由自己本身的想法而导出自己的意见。
由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现 出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。
关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。
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