第23章

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工作的技术方面所带来的变化层次，往往产生矛盾。变化比劳动者的工 作更早发生，或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言，“现在拥有的技术在何种情况下将价值降低”，是引起不安的起因。 和这些不同形式的改变也会遭到反抗，例如组织构造、作业条件等的变化。 对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要求调换工作岗位，以及工作上的抱怨和不满等。当然，这是显示更根本问题 的症候——亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。

抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中，最显而易见的就是经济的原因。 劳动们担心由于变革而失去职位，自己所持有的技术会降低价值，或者加班费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。

此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。如果公司在事务 作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们 不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。

对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。变革 在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更 有效的管理而集中采购活动。在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活动。厂长与其参谋反对这个变革。试以他们的立场来看，他们对效率的提升 并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了最高领导干部的信赖。

经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自立性，使他们会抗拒新的统制。统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下 决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。

削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事——由于太过 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的——因为不安于 是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在转换期间不会有损及他们利益的事发生。一部分公司在导入新机器时采用这 个方法。在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支付和以前相同的薪水。

（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很 多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容，最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理 解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行自动控制系统是不行的。计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问 题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立起思想上的沟通网。

（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之 领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。

尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。 像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。这以全部员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢 取成功而采用的刺激。

（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体 交易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。

（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。以 对新状况 的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。

工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。当然，测试期间会发现 许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。纵使猜测 发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用变化的成功率很大。

（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而 言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。

新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？ 或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对 于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。

因此最重要的，是拥有全部人员完整的身世报告书。上司对于各个部下的资 产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西，都非知道不可。若为大的部门，仅如此是不够的，还要知道团体中非正式的领导人物。此外，即使是关 于少数部下的中心人物之情报也要知道。

新管理者对于新职，以累积之丰富经验把握状况，不得不注意在取得部 下的信赖之前不能有大改变。如要产生前面所说的大变化，则应使用技巧。

参谋在他的周围制造新管理者可被信赖的气氛之后，一切便归于一致。 一部分的公司举行例行的仪式，以介绍新的管理者，而管理者也该在其部下面前，显示自己已获得经营者的完全信赖。 若能适切地准备，就可以克服对新上司的本能抗拒。新任的管理者——即使要牺牲当前的经营改革——也不惜为获得协助而努力。则部下对他努力 的妨碍减低且进而协助，提出的变革方案被接受，顺利运作队伍组成了，失去的东西可以再取得。

变革的影响在许多情况下，改善工作的作法、工作上的问题，甚至与特定的个人态 度、方法的改变有关联。本文开头所述的技术，也就是全员参加、双向沟通、新构想的试验活动等，任何一个都可应用于特定的职员，运用在和问题社员 之一对一的个人交谈上，则为更有效。

管理者不可忘记要矫正不抱有反感的状况之全体目标。以监督者而言， 对那些连照着基准工作都不行的部下说“滚蛋”的实在很多。关于这件事，我们来仔细探讨一下。

吉姆。巴克是某公司的营业经理，他正核对着优秀的推销员，以及苦于 不会写报告书的彼尔。威利阿姆斯的销售报告书。巴克把威利阿姆斯叫进自己的办公室对他说：“威利，你真是大学毕业吗？连好好地写一份销售报告 也不能吗？”

仔细考虑这个情况吧！这样做到底是什么目的呢？如果是为了要矫正威 利阿姆斯，那么他将来应该可以写出正常的报告书。这样找出学习顺利工作的方法和正确报告的写法之教法，不是根本无效吗？只是让他萎缩，不能适 应工作罢了。

我们再看看威利阿姆斯的心理状态。他会以为找出自己的错误，然后学 习正确的实行方法比较好吗？恐怕他不会这样想吧！他在想着的反倒是“那个吉姆。巴克，就是个××的人”。这并不是矫正，而是在制造反感。

（1）教威利阿姆斯正确的销售报告写法。

（2）确定威利阿姆斯将来能够写出正确的销售报告。

（3）他自己和公司不要抱着反感的态度来行此事。 为了达到这目的，最好的方法是请威利阿姆斯拨出时间，即使是很短的时间也好，和他会面，指出那一点失败，以及如何矫正的方式。吉姆。巴克 也不能说讽刺的话。谈话要有建设性。取消告诉威利阿姆斯你是“笨蛋”之类的话，而代以“威利阿姆斯，关于你的销售报告书上的 SOP 事件，我不能 了解”。效果会比较好。如此一说，强调的是正确的行为，而非人为过失了。

巴克因此一再重复 SOP，指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书 的制作方法及制作满意报告书力求改进。

和部下间之问题的解决方法，要点如下：（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。

（2）建立起人与人之间的私谊。

（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。

（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有 话就说。成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重视有关人格的问题。

（5）勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作 商量的中心。

（6）做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么，必须有建设性 的正确计划，使部下理解并加以接纳。

六、用轻松心情理解经营管理

总结大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级 的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主性，对公司政策的决定也多少有点影响力。即使是最高阶层的经营者，也必须向董事及股东说 明。

因为成为管理者之后，未必会成为政策决定者，所以本书所介绍的概念 及主张，很多都可以轻松的心情去理解。“自认为不错的主张，但要使上司同意去做是办不到的。”也有人这么说吧！

没有战斗就没有进步。本书的读者当能够说服上司，并使上司承认自己 的部分想法。至于管理者当中特别顽固的个人主义者，就另当别论。管理者通常会接受部下的想法。向上司提出改善管理技术的中间管理阶级，比起仅 仅服从命令，对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能较容易晋升。此处所述之事，乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等 等。改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法，必须适用和前述相同的 方法。

管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接触）和正式（根 据口头或文书）的形式传达。

正式的传达方式先进的管理者对后辈的提案之反应，要看双方的人品而定。一个没有偏 见的管理者，比较容易实行提案谏告及实际的变化。但是，通常下层的管理者会使自己的提案合理化，并积极地说服上级的管理者，使他承诺提案一定 付诸实现。

最完美的方法是不提出综合性的提案，而提出个别的提案。“为什么不 设法提出新的问题解决方案呢？”如果能选出的特定的状况，并提出和那有关的提案，则比较有效。例如，中间管理职员可以说：“不能预期新产品是 否成功。如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的 解决方法。”

压制提案时必须准备充分的理由。柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖 标签，他的上司对于附着在上面的女性图案采取保留的态度。这时候，柏夫将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的 六个月当中，凉鞋以新的形式出现。六个月终了，证明女性图案是有用的。

上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女性的图案。

欲将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。

（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进 展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到 接近他的方法。

（2）相信自己的主张是有用的——请事先预备，对于自己的提案彻底考 虑清楚。利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。主张如能测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。

（3）估计适当的时期向上级接近——谁都知道，当对方正为某种问题伤 脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。等待适当的时机到来，问题是“对方会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？”

（4）准备告诉上司，建议是为了部门、公司及自己的目标——部下须了 解“建议”是为了自己和部门，同时也是为了整个公司的利益。

（5）仔细观察反应结果——如果上司完全不接受，就只好作罢。找出适 当的机会提出主张。上司若有兴趣，就继续说下去，决心将全部内容说完是 必要的。

（6）主张应简单明了——主张若不那么复杂，尽可能在短时间内说明提 案的始末。话愈长听者愈没兴趣。事先正确地整理冗长的部分，可以达到目 的。

（7）做好回答问题的准备——整理事实和数字。大体上，管理者想知道 新方法和制度要花多少钱。

（8）推销——设法引出上司的兴趣。上司不给予承诺，就不停止谈话。 即使事先考虑，也要掌握期待回复的时机。

（9）计划追根究底——不能压抑主张。对方始终不采纳时，请仔细查出 原因，拿出新资料以说明自己的主张。另一方面，也要知道收回的时机。太过于强烈的推论，会使上司反感。

（10）具弹性——即使只接受部分提案也比完全不接受好。有时妥协和 交易是必要的。

正式的传达方式复杂或重要的问题必须传达给经营者时，应提出报告书的形式。能够和 上司直接交谈自己的主张之管理者，对于把自己的想法条理分明地整理在报告书上会感到棘手。在公司有许多组织的情况下，报告书成为不可或缺的沟 通工具。管理者想要影响组织，就必须具备书写优良报告书的技术。

报告书必须慎重而有条理地书写。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在写报告书之前必须充分地深思熟虑。

马狄。哥姆托罗普士报社公司经理西拉，在商品展示会里看到新型的档 案装置，于是报告上司。上司命令她搜集有关那部装置的情报，并且向监察 部门提出报告书。

西拉调查资料后，将重要的事实抽出，写在报告书里交给上司。她看到 送回来的报告书第一页写了很多疑问。这份报告书若能条理分明地书写，就可以回答最大半的疑问。

提出报告里，与其在送回来之后回答问题，不如一开始就写份适切的报 告书，如此应该不会花太多时间。若不浪费时间，上司不会怀疑她对日常业务以外的工作处理能力，而且可能会称赞她。

西拉接到退回来的报告书时，应该如何处理？

（1）明确地找出问题——上司要求什么？由于不知道上司要求什么，所 以浪费很多时间和劳力。从要求的报告书中找出上司的目标。如果不知道目标，仅仅获取资讯不足的资料也需要三个礼拜。报告书是一种通过自己而订 定担负工作之计划。若不知其目的，则对不那么重要的事情也会投入心力而加以完成。不要害怕问题，写报告书的人应该知悉和上司共同追求之目的。

（2）搜集资料——了解目的之后，尽力搜集必要的情报。有关新档案装 置的报告书，西拉应该搜集能够取得的全部情报。当然，制造厂商的资料也要调查。关于其它机种，也须调查其资料，并和成为检讨对象的机械互相比较，同时和新机械的使用者商谈。他们要求的是什么？新机械可以现在使用 或不能使用，什么可以用，什么不能用，须明确地加以调查清楚。

如果能够的话，公司的经理应和贩卖机械的销售员商谈，并且看看机械 的运转情况。若机械十分复杂，就到已使用该机械的公司询问，这是最聪明的方法。全部调查须花费劳力及时间，但为了决定投资哪种机械，那些工作 不仅是需要的，而且有其价值存在。

（3）分析资料——保存资料之后，西拉必须整理资料的相互关系并加以 分析。然后互相组合资料，比较那部机械和现在使用中的机械之操作方法。

根据场合，拿出一个以上的代替机，指出各个优缺点，然后叙述己见。

在收集资料和分析上，报告者必须使用各种方式事先搜集并整理情报。 调查员和职业作家利用极富效果的方式将资料分门别类处理，各调查项目分别以纸夹或封套分开，然后将各调查项目（面试调查资料、贩卖用资料、有 关原价等等）的资料，分别以专用的纸夹夹住，取代把调查资料全部放在一起再分类之方式。开始时就把资料分类整理，会节省很多时间。

企业常用的报告书（1）告诉读者读了你的报导后有何收益，以引发兴趣——从你的报导可 以获得什么，应早一点告诉读者，否则你的文章会一文不值。

（2）报告书所写的不是读者的心情而是打从心里的了解——读者追求事 实。你的解决策略为什么好呢？又为什么是解决良策呢？不要把事实完全说出。应分析事实，并告诉他在怎样的情况下达到结论。为了获取他的信赖， 应该从最清楚的事情开始。使你的措词明确，并且具体地表示其要求会逐渐 实现。

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