第24章

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（3）增加读者阅读报告书的动机，使他保持意欲——等把他取来阅读， 告诉他为什么你的想法有益。仅仅产生要求是不够的，应该让他保持满足要 求的意欲。

（4）载明必须采取怎样的行动——为达到预期成果，应略述必要的程序 以引发行动。很多纪录及报告书没有清楚写上必要的行动，所以无法采取行动。不出示读者明白的结论，而期待读者有超感觉的认识也没有用。

即使提出写好的报告书，仍然不能卸下完成报告书的义务，或许必须和 上司、其他的管理者、甚至最高主管讨论报告书。最好事先能够回答有关报告书的种种疑问。报告书的做成准备，不是将利用资料全部写在报告书上， 而是从辩护自己的想法之证据开始，以取得基本的资料。

口头报告报告书在企业上常被利用，但必须口头报告的情况也有。在委员会和干 部会议上，以口头报告书补充说明的情况也很多。

准备口头报告的要领，也和准备报告书一样。但是说者必须明快地说出 听者感兴趣的话头。大多数人认为，口头报告比写报告书轻松，但口头报告说话的机会往往只有一次；如果是报告书，则可以利用闲暇反复阅读。

大部分的中间管理职务，是在戴尔。卡耐基教室学习有效果的说话术和 人际关系。学习在大众面前说话的技术，可以提高向同事及上司说明己见的能力，并加强自信心。

对组织内的社员说明自己的想法，是管理者重要的责任。管理者不仅要提高社员的工作效率，而且有必要将社员所持有之建设性的新思想传达给组 织。有效的沟通不仅可以保存公司的生命，而且对于支撑公司的成长及促进管理者的成长和进步，也是不可或缺的。

依靠他人而活用主张即使有好的主张而成功地推销给上司，若不依靠上司和部下，也无法活 用主张。

贯穿本书的概念，是强调关系组织中成功的个人重要性。为了了解其重 要，必须给予各管理者机会，将管理者自己的职务传达给部下，以达到个人 的目标。

挑出适当的人选，从提高业绩的人着手。适才适所而且尽力于职务的人， 必定会注意到那份职务对于自己的意义。有能力的管理者时常从工作中获得 享受与满足。

可是，职务上没有竞争对手，没有梦想和希望，仅仅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况，并将其转任于更有竞争对手的职务上，常让他们参与有关部门的意志决定，可以提高工作 精神。

管理者应该被允许直线的异动——晋升和降极，以及横的异动——地位 不变。大部分公司很少有横的异动。管理者不认为地位不变、没有晋升，是 不名誉的事情。

现代之经营学者相信，横的异动对于本人及公司有好处。横的异动给予 互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会，从这几方面刺激本人，进而培养会做各种工作的人才。不再局限于狭小的范围内，从 几个领域打开晋升的道路，对公司来说也很有帮助。而且，对于不称职的职员，可以使其不失面子地将其调动。此外也可以聚集完成组织内各机能的专 门管理者。

决定转任和晋升时，应该考虑到当事者的兴趣、能力和意欲，而不是基 于公司的需要。很多人往往晋升到超出其能力的职位上。晋升往往是基于个人在专门领域的年资和能力，而忽视了其指挥领导力之层面，因而造成管理 上的缺失。如此一来，公司不得不免除他现任的职务，而且也失去原本宝贵 的社员。

为了不招致这样的结果，必须慎重分析晋升的对象，并和他本人讨论新 职务之后再予晋升。不要使其认为，不能晋升是由于其于现任职务上不能发挥能力，而应该让他知道是由于其尚未做好进入高职位准备之故。许多属下 的管理者并不冀望新职务。本人的希望必须和公司的希望同时考虑。

此外，根据年资或留在现职继续做同样工作的公司意向，对于能晋升的 职员必须让他晋升。否则，这样的社员不会永远甘于留在自己能力以下之职位的。即使公司挽留，迟早他也会追求更好的工作。

有能力的管理者知道部下之兴趣和动机，和部下一起努力，向可满足公 司及本人所要求的目标前进。知道每个自己所管理的社员之才能和目标，则部下就容易奉献出最大限度的努力和忠诚。

发挥部下的潜在能力

本书另一个基本前提，是毫不保留地发挥部下的潜在能力。大部分的部下并未利用到其潜藏之能力。施行权威主义的管理，是无法发掘此能力的。 为了发掘潜在能力，除了训练部下自己的活动意志坚定之外，公司更应使他们参与协助订定全体组织之短期及长期的目标。 无须多言，人们不是与生俱来就有知性、活力、健康和达到目标的意欲。

但是，每个部下应该能活用其最大的能力。这种努力就终究会以独创的主张、 新的解决方法和建设性的评估而得到回报，从而形成更优秀的组织。

鼓励社员参加，增加社员参与意愿，以升迁制度满足其职务上之优越， 社员的行为将会更加的强化，提高工作业绩的各种效率。

结论企业的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期的利益。 企业经营的方法很多，在现代经营管理技术上，利用极精巧的电脑、应用数学和导入复杂的经营制度等等皆是，每一种方法均适合个别的状况应用。 和企业或组织的形式无关，共同的要素是人之资源，以最后的分析来决定企业的成败。因此经营者重视人才资源的教育，发掘个人潜在的创造力。 他们为公司带来最高利益，同时给予各社员工作上的满足。

活用人的经营，并非有效治疗经营病的万灵丹。它不能针对特定的经营 问题回答，而是适合经营者的组织活动整体之哲学，也就是将全体的经营者当成“人性管理者”。

戴尔。卡耐基在《影响力的本质》的序文里引用威廉。詹姆斯的话：“一 如半睡眠的情况，我们只不过使用肉体及精神的一部分资源而已。”

将部下所拥有的才能发掘出来，于管理者十分有利。管理者应该用本书 所叙述的诸原理，使部下尽其才能。既可减少经费，增加利益，以及产生更旺盛的劳动力和经营管理热忱。

第二章管理者的自我管理

一、自我教育与评价

自我教育在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能应尽管理职责 的人，到底占了多大比率？

接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该 明确地知道该有何种心理准备？该采取何种行动？

成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水 平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握现状。

其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议 时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。

管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举 止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。

管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。 另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。 在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。

1.管理者九项原则 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。 所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。

（1）经营管理原则 在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。

（2）有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方 设定同意的目标。

（3）命令一元化原则 在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。

（4）分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。

（5）监督范围妥当化原则它也称为“管理范围”（span of control）。每个管理人员所管理的人 数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8人为限，企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。

（6）阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。

（7）权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。

（8）分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。

（9）目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。

2.管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我 们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命感并且不计较得失。

（1）管理人员是指股长级至部长级的人。

（2）管理人员是通过部属完成工作的人。

（3）管理人员是所谓的 Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业 务的人。

（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。

（5）管理人员是部门的经营者或责任者。

（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。

（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。

（8）管理人员是面对很难工作的人。

（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。

（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。

3.管理者五大功能 有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事！”。 管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。 五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占 的比重也随着增加。

（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。

（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所 谓的“PLAN.DO.CHECK”。

（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出 100%以上 的实力。

（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。

（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理 人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。

4.管理者宪章制度 一逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。 管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅诵，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。

（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作。

（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。

（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。

（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。

（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物。

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