第55章

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20.对你来说，加班是不是一种家常便饭？ 测验结果评鉴：（1）假如你对以上 20 道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的 要求。

（2）假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况 并不严重。

（3）假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度相 当严重。

（4）假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极 其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。

所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三 种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。

1.工作的指派在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，一般管理 者在指派工作时往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败 笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都 不是良好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作都是管理者维持控制所 不可或缺的。因此它们均须管理者躬亲为之而不得假手他人。

2.在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权力。这就 是“授权”两个字的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需，则指派的工作将无从完成；反 之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则必将导致部属滥用权力。授与的权力大小可以分为六个层次：（1）审视这个问题，告诉管理者一切有关的实 况，管理者将自行制定决策。（2）审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍。（3）审视这个问题， 让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。（4）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你 的意思去做。（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。（6）

你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。以上六个层次，第一个 层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执 行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或 收回的可能性。

3.管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全 部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，时常发现有些管理者在部属无 法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身上。这种作法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度：“权力固可授与，但责任却无 可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。部属若无法圆满地执行任务，则 授与权力的管理者将唯他是问。

授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属“边 做边学”的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途。其 原因不外是：（1）担心部属做错事；（2）担心部属工作表现太好；（3）担心丧失对部属的控制；（4）不愿意放弃得心应手的工作；（5）找不到适当的部属授权。 从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。因为：担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是部属做错事的本身，而是怕受部属做 错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但 若管理者能给予适当的训练与领导，做错事的可能性必然减低。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充 分的训练机会以避免部属做错事。不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工 作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。

只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘 若管理者能划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会有丧失控制的担心。基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的 工作授权部属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限 的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可 区分为五种层次：（1）管理者必须躬亲履行的工作；（2）管理者必须躬亲履行，但可借重部属帮忙的工作；（3）管理者可以履行，但部属若有机会也可代行的 工作；（4）必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；（5）必须由部属履行的工作。在正常情况下，管理者对第（3）层次以下的工作应授权部 属履行。

“找不到适当的部属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。任何 部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、考 核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？由此可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。

授权的要领有 12 点：1.在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。

2.管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。

3.授权后管理者应强调部属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的 手段。

4.授权应公开进行。

5.管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运 用心思的工作。

6.管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。

7.除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履 行的工作交托单独一位部属去履行。

8.管理者切忌从事重复的授权。

9.管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。

10.当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，而应帮他 自行寻找解决方法。

11.管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为，即允许被授权者在未做 妥工作之前将工作掷回。

12.管理者在授权后应对被授权者进行追踪。

误区六：“决策失误症”

倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因素列 举出来，则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪费后者的时 间。正如瓶颈多半位于瓶的上端，任何一个工作单位的时间瓶颈现象也多半源自该单位内身居要职的领导。遗憾的是，一般领导却往往欠缺这一方面的 自知之明。

领导之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列五种原 因：1.沟通技巧不佳。有些领导的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻” 状态。另一些领导则习惯在仓促的情况下下达命令或指示，而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解发生，则为善后措 施所耗费的时间往往超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些领导之所以下达仓促的命令或指示，主要为了节 省时间！

2.令部属等候。有三类领导经常令部属空等：（1）不重视约会的领导，他 们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高，所以部属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们；（2）凡事优柔寡断、犹豫不决的领导；（3）事必躬亲， 但却经常不在场的领导。

3.干扰部属的工作。有些领导因欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临 部属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓的糟蹋。

4.过份挑剔细节。有些领导因刻意追求完美而患上“鸡蛋里挑骨头”的 毛病，于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做。

5.纵容或无视传达信息的人员对信息紧迫性的任意提高。当领导通过第 三者（如秘书或助理人员）将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的紧要性过分夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的工作而优先处理该 信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作，则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间将成为一种永远无法弥补的浪费。

工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于领导与部属通力合作。就领导 来说，他应多加自律，多为部属设想，并且应多增进自身的管理技能。特以下面七点具体的建议奉献给领导：1.接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达命令及指示技巧的训练。

2.将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人的违约行 为。

3.学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时 间即制定决策。

4.学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。

5.在进行工作追踪之前应先自问：“这次的追踪是否真正有必要？是否 足以过分干扰被追踪者的工作进度？”

6.学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过分热衷于挑剔 细节或末端。

7.通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避 免它被提升。例如“请转告张三假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他现在走不开，则请他在明天中午之前设法跟管 理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。

其次，就部属来说，一旦领导已成为他的严重的时间误区，则他必须有 勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。现有三条具体建议可供部属参考采 用：1.对付“听而不闻”的领导（1）慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟通。

（2）与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。

（3）技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系。

（4）一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继续交 谈。

（5）尽量采用“开放式提问”、“探索式提问”、或“澄清式提问”。诸 如“你对这个问题有何高见？”、“你是否要管理者拒绝对方的提议？倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？”等，以获得 他的反馈。

（6）在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行动。 例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进一步的讨论。在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘录以供他参考， 并问他你在什么时候可以再度拜访。

（7）倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根据研 究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。

2.对付见异思迁的领导（1）当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。在试 图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困难层面。

这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。

（2）告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次序。

（3）问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变卦而 枉费心机。

3.对付以你为听众的领导（1）尽量避免发问或对他的话语作出评论。

（2）你对他的答复愈不深愈好。

（3）倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。

（4）在听话过程中，显示心事重重的态度。

误区七：失约或迟到不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严 重的不良后果。事实上，在“守时”被视为美德的社会里，“迟到”是一种难以令人接受的恶习。试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有谁在枯守等 候你的时刻，不去思索你的种种缺失？

导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因：（1）担心早到而无所事 事；（2）对时间的敏感性及判断力不够；（3）处事不富条理而延误时间；（4）

对约会的对象欠缺尊重；（5）轻视守时的价值；（6）视不守时为洒脱；（7）以约 会迟到作为显示权威或身份的手段。

假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上列各项理由作一番坦诚的自 我检查，以便找出病因，并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习， 现有 10条经验性做法：1.将约会视同契约，约会迟到即是一种违约行为。

2.在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事业生 涯所可能招致的不利影响。

3.随时作可能迟到的准备，这样你将可提前动身。墨菲法则是：如一件 事可能出错，则一定出错，而且它会在最不应该出错的时候出错。这对约会迟到具有高度的适用性。倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急，则 你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店去。

4.只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“3 点整”， 而改说“3 点前后”或是“2 点 3 刻与 3 点 1刻之间”，这样可为自己预留余 地。

5.尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前，以免令等候者站 在那儿空等而难有其它作为。

6.假如你预计即将迟到，则尽快致电通知对方。

7.对自己的工作次序表应作松驰的安排，以免因其中某一项工作多花了 时间而延误了其他事项（包括约会）的时间。

8.应事先熟悉约会地点的周围环境，例如交通拥挤情况、停车难易等。

9.极力避免第二次的约会迟到。例如你与某人约会时迟到，则与他之间 千万别再有类似情况发生，以免被他认为你是不守信用的人。

10.请秘书或助手提醒你约会事宜，或是利用闹钟、闹表作自我提醒。 力争减少无谓的时间浪费管理者若仔细分析一天的生活，将会发觉无谓的时间浪费，远远超过自己所想象的。不论管理者、学生或家庭主妇，平均一天要浪费清醒时间 16 小时的 1/4，也有人浪费了清醒时间的 50%，甚至高达 90%呢！

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