第12章

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一旦自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。 歌星千昌夫的“望乡酒场”歌曲中有一句“心里极不希望象父亲一样酗酒，但当我察觉到的时候，却早已像他一样地酗酒了。”这种影响情形完全相同。 那么到底运用人才有没有固定的模式？应该采取什么样的措施呢？可归纳成两种。那就是马格雷葛（Mcgreger.D）主张的“X、Y 理论”。下面将简 单地分析 X 理论与 Y 理论。

当领导者本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反 应。

X 理论的管理者各个都是严格的领导者。相反的，Y 理论的管理者，则将 重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。

采取 X 理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一 动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的报酬及可能责罚多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。不 过，当然不会很明显地表现出来。总而言之，他只会要求属下或成员一味地 工作。

另一方面，采取 Y 理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则 全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体精神的和谐运作。

马格雷葛的 X+Y 理论

待人观

倾向

X 理论Y 理论

性恶说认为人类都是坏 性善说认为人类都是好人的说法

人的说法

一般人都讨厌工作，因此都 一般人只要条件合适，他会很起劲地完

达成目标之 方式

发展想逃避工作唯有强制、统制、命令、处 罚等外在压力来压制

以传统的管理手法发展成 Y 理论的模式成自己的责任对于自己决定的事都会自我约束去实 现。而每个人都有解决组织内部问题的 能力。

目标管理

古今对于管理人的观念都 光靠这种理念，不见得一定可以把公司注附是稀稀落落的掌管很好

（2）诱导理论的分析 别人若问你：“你对公司的不满是什么？”你会怎么回答？ 在大部分的企业里，总会有人抱怨“公司工资太少了！”、“人手不足，忙死了！”。抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例 如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗？答案是‘不会’，不妨问问自己就知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。

在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓 鱼时的“撒饵”，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大，甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能 用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢？

我们可以根据赫兹柏格（Herzberg.F）所主张的“卫生、诱导理论”来 解说。

提高一个人在工作上的干劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。 工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取 的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。

诸如这类引起人们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素：①公司的政策与管理方法；②上司、管理者本身的魅力；③良好的人际关系；④工作条件；⑤工资条件；⑥福利待遇。 那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢？

就是如下诱导因素：①工作的成就感；②被肯定；③工作本身的魅力；④升迁的可能性。 在此举个具体的例子加以说明。

人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无 比的价值。

别人问你：“你的意见呢？”或是“你如何处理这件事？”大多数的人 都会答：“没问题，交给我就行了。”

从另一个角度来看，就是不希望受到别人牵制。别人若以命令的语气说：“这件事应该这样做才对！”你心里就会产生一种反感，认为“谁要照你的 话去做！”这是人之常情。

关于这点，不妨听听巨人队藤田监督的经验；当藤田先生还担任球队教 练的时候，曾向川上监督提出两项投手计划方案。然而川上监督看了之后，似乎觉得不满意就驳回提案。为什么呢？原来在这个提案中没有任何的自主 性，也就是说没有自己的主张与意见，这也难怪被退回来了。

于是藤田再次整理了一遍，这次提出的提案就颇具自主性（自己的意 见），结果当然也就很顺利地通过了。这则故事不但让我们深刻地感受到，川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬 佩。

提高一个人在工作上的行动，其要决在于如何适当地诱导他，看清主要 的重点在哪里，这是领导者应该再进一步认识的课题。

（3）亚宾豪记忆分析 人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。备忘录的功用，可以说是为了自己的方便。而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处 理不完的事。如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事，这是错误的方法。而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。所以， 一位好的领导者，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高一个人自尊心的效用。

相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。如果你见到听众一脸茫然 的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。

相反的情况，也有听众会频频点头，挥笔疾书地记重点。当你面对这种 态度，你会不知不觉地更投入演说中。

只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记 在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。

通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的 演讲，听众一般会舍去内容的 5～6 成，只有 4～5 成的内容很认真地去听取。

所以真正记住的内容，大概就只有 3～4 成左右。例如听完一场长达 90 分钟 的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇！真是一场精彩的演讲！”

但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到 1～2 成了。

所以为了避免忘了某些重要的事物，身为领导者更要善于记录。而记录 备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。

不忘记别人说的事，这种行为可以提升说话者的自尊心，这种效用是无 可衡量的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。

这样，还可使说话者自然地专注于话题中。

属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘的行为 对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与 看法，而且还逐一地把重点记录下来？？”其结果是，这个人必定会对自己 说的话负责。

“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。 其结论是：刚刚学过的知识，30 分钟后，只能记住 60%—70%；90 分钟后，只能记住 30%—40%.不妨看看自己对事物的忘却程度如何？

（4）首尾效果的分析 不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的部分，而中间的部分则几乎忘光了。 这种现象称为“起头、末尾效果。” 这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等， 至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存 在记忆。

为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里？是因为所有的事 物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。

领导者若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好 的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。

最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来， 属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。

很多领导者都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员 工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。

总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这 种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。

（5）乔哈利智能分析 小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。 对领导者来说，属下或成员有时也是一样不听从指示。即使领导者说得口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而， 他们平常却也会仔细观察领导者的行为，而且做出与领导者同样的事。下列的例子是常见的。

“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近 30 分钟。”

“哦？？那是因为交通拥挤才会？？”

“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会？？” 相信当时的对话一定是这样。 交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身 为领导者，若连这点都不会盘算的话，还当什么领导者。

此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神萎靡不振的话，这也丧失了 当领导者的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种领导者就无法得到属下或成员的信赖。

居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如 果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。

另一方面，一位领导者最好能自我开放、表里一致，以真实的一面呈现 在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。

所以领导者必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达 能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。

在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、 关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使“未察觉之窗”与“隐藏之窗”更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。

（6）管理二元论分析 以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。领导者轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯 又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌 体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。关于这方面，这位经理确实很谨慎。

当这位经理每次出差回来时，一定会对公司的女职员轻拍肩膀说：“A 小姐，你好吗？是不是趁我出差不在时，松懈精神而胖了呢？？”。

“B 小姐，我不在的时候，你工作得很认真哦！你瞧，腰都细了？？” 他也会轻拍腰部地说（拍腰的动作不可轻佻）。

这种方式不但不会令人讨厌，而且还可以适时地反映出这位经理的性 格，因此可以获得女职员的信赖。当经理需要找人代为复印或拿表格资料的时候，A 小姐或 B 小组就会乐意地代劳。 这位经理不仅是如此，他在平常日子里就打好根基，像偶尔邀请 A 小姐、B 小姐或其他女职员一起共进午餐。另外，他还记下同部门每位职员的生日， 在生日当天就悄悄地在桌上摆上生日礼物。像这些日常上的照顾，他都不会 忽略。

借着“轻拍肩膀”以提高员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否 则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。

总之，希望每位领导者都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借 以提高公司的生产力。

但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧！加 油呀！”，最后变成了一位以斥责来激励别人的领导者。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底 贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。

属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：“常常迟到会影响人事考绩。”

“这种销售业绩可能会被降职？？” 有些领导者非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有领导者以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现 象。而身为企业的领导者，应该要了解这些状况。

管理者类型（二元论）：。无魄力型 用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。。快乐天堂型 重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。。工作狂型 以业绩为中心，完全不考虑的人性方面的问题。。中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。。合作型 认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。

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