第23章

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（8）脑力激活 当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在 创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。

①暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止。

②愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见 的机会。

③古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是一个人什么都不表示。

④串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。

（9）角色扮演情景模拟 在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式 就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。

活动（1）活动目标 通过“造新桥”的活动，体会规划的方法与重要性。

（2）活动名称 造新桥（3）进行程序①活动说明②活动进行 A.“造新桥”活动说明。 B.合约条件说明。

C.介绍设备与审查员（由训练员担任）。 D.各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至 50 分钟的时候，审查员分发各组成员以下材料：。张索：每组一张硬纸板，长 50 公分，宽 12 公分。。石块，按各组所列数目。。胶带一卷。。胶水一支。。剪刀一支。。刀片一支。。50 厘米尺一把。 E.建造新桥。各组准备好了之后，在审查员的监督之下，开始造桥。审查员必须审核下列事项：。所费时间。。桥柱间距不得大于一公分。。张索、石块、时间、利润、质量是否与预估计划表所列符合？。记录结果。。评估审美观点，决定是否颁给环境奖金。

③分组讨论 A.请成员先各逢填写讨论纲内容。 B.派员报告。

④统整 A.在活动中有什么感受？ B.受到什么启示？

C.说明有关的规划概念及其与活动目的间的联结。

（4）活动器材①硬纸板若干张（50 公分×12 公分）。

②石块（积木）。

③剪刀、胶带、刀片、胶水、尺（50 公分）。

④码表或计时器。

⑤“造新桥”说明（每组一份）。

（5）注意事项①讨论提纲重点在于让成员体会规划的重要性。

②活动设计重点在于使成员发现，行动之前的规划是成败的关键，如果 有些小组造桥的结果与预估一致或与预估相背，请他们说明原因，促成全体 学员的学习效果。

③规划说明可利用投影片进行，但须在“造新桥”活动进行之后。活动 进行中，训练员不必给予暗示。

④在建造新桥阶段，必须监控，但因为审查员人手不足，故各组须分开 进行，此进行阶段应减少其他组员观摩，以免造成学习效果不佳，影响评分 的公平性。

资料［之一］：“造新桥说明” 这个练习是要成员在限的预算之下，设计及建造一座桥，如果小组成员希望建造一座经济又实惠的桥，其目标必须明确，计划必须周详。

（1）指南 你们是由当地公司聘请的一组专案小组，必须提出建造康定桥的构图。

桥下的湍流有 45 厘米，造桥的原因是桥断了。 工程研究的结果发现：造桥失败的最大原因是因为河床无法支撑桥墩，因此，新桥必须直接横跨河的两岸。 由于康定桥的地点偏远，因此两端支撑桥身所需的大石，得由邻近的采石场供给。张索及其他的必要材料如胶带、涂料等，则免费提供。

（2）设计 你将有一个小时的时间来进行状况评估，并且告诉设备员关于你在合约内所提及的建构的细节。 将近一小时的时间，所有的材料都会准备齐全。你可以在这个规划阶段试试材料，但不准做任何的组合。

（3）建造 你们按小组的设计造桥，建造的时间将受到严密的控制。

（4）评估 小组讨论计划与建造进行的方式，将由审查员于工程完成后进行评估。

［之二］：合约条件（1）材料张索（mm）所需高度（mm）

4501003.000.000 4601003.100.000 4701203.250.000 4801303.350.000 49014033.800.000 5001504.100.000（2）样式 在张索的两端各有一倾斜面，倾斜面的长与宽，必须和横跨的张索一样。

倾斜面必须由一系列的桥柱支撑，桥柱的间距不得超过 10 厘米。 环境奖金：所造之桥最符合审美观点的小组，将得到一笔 5 万元的额外奖金，桥的建造成果则由审查员评定。

（3）成本①土地：由康定桥委员会捐献。

②张索：免费供给，但数量由设备员决定。

③劳工给付：每分钟 20 万元。

④建筑材料：工程开始之前所采购基石，每块 5 万元，开工之后所采购 的基石，每块 10 万元。未使用的石块可以退还设备员，每块回收价 2.5 万元。

（4）质量 桥一旦造成之后，即由审查员进行审查。未符合标准的桥，将没有任何的酬劳。有关桥可容忍的坚固程度的有关问题，也将提供给审查员。

（5）造新桥预估计划表

公司名称_______________________________________桥上张索的长度_______________________________________所需之石块数量_______________________________________ 预测之利润_______________________________________ 实际使用时间_______________________________________ 实际利润损失_______________________________________

集体决策心理1.概念 现代企业多半已经意识到单兵作战、一人管理的决策方式，已经无法应付瞬息万变的环境，而且由于个人经常缺乏足够的能力、知识与信息来做决 策。因此，集思广益结合众人经验智慧的团体决策方式遂取而代之。管理者知人善任，各尽所能，使团体合作能发挥企业最。

（1）多数不代表真理学者 Maier 曾在 1967 年提出团体决策的优点：①团体拥有较多的知识与信息。

②团体可从较多的角度思考，并考虑较多的可行方案。

③参与团体决策的个人可获得较多的满足。

④团体决策过程具有重要的沟通与政策运作的功能。 但是 Maier 也同时指出团体决策有下列缺点：①团体决策较个人决策费时。

②团体决策往往需要妥协，而无法选择最好的方案。

③团体通常会由一人或少数人所控制，因而产生不良影响。

④过度信任团体的效能，将影响管理阶层应变的能力。 换句话说，如果缺乏理性思考和逻辑判断，多数人所支持的并不一定是真理。

（2）勇于冒险团体决策行为常出现极化（group polarization）的现象，也就是说， 经过团体讨论之后，成员会较原先更愿意支持冒险性决策，即所谓的“冒险迁移”，当最初意见倾向冒险时，讨论结果将导致更加冒险。

团体极化的原因可能是：①人们在团体讨论的过程中，会听到更多支持自己主张的理由，同时团 体讨论也鼓励成员思考更多论点，使自己更确认某种观点，而导致更加极端 的意见。

②团体成员会将自己的意见与团体其他成员相互比较，希望自己被团体 接受及喜爱，也会使个体顺从团体的意见。因为害怕被拒绝，使得成员不敢 表示异议。

③团体的决策原则（少数服从多数），本身即有助于极化产生，因为人 们在团体中作冒险决策会觉得比较自然，其行动的责任已分散至所有成员 上。

如果团体具有下列特征，则容易引起团体极化的现象： A.拥护决策者的高凝聚力团体。 B.团体与外界的影响隔离。 C.拥有指导式（权威式）的领导者。

D.缺乏有效程序以确保团体已经详细考虑过其它可能行动的正反两面结 果。

E.由于来自外界的威胁过高，因此，使得找出比领导者的解决之道更好 的方法机会甚为渺茫。

要想打破团体思维（group think）以增进团体决策的有效性，须注意下 列事项：A.领导者应该鼓励每一成员踊跃发言，且对其提出的主张质疑。为使此 方式能有效进行，领导者必须能接受成员对其意见的批评。

B.领导者在讨论过程中应保持公平，在团体所有成员表达过他们的观点 之后，才能提出喜恶与期望。

C.团体应先分成数个小组独立讨论，然后再一起讨论，以找出其差异。 D.应时常邀请专家参与讨论，且鼓励专家对成员的意见提出质疑。

E.每次聚会中，至少须指定一人扮演抨击或魔鬼的角色，向团体的主张挑战。 这些建议主要在使团体考虑其它可选择之观点，避免保持一致性之错觉，且考虑所有的有关信息。

（3）科学分析步骤 在做决策时，不论问题大小，若遵循下列七个步骤，较能获得理智而客观的成果。

①确定中心问题（Identifying the Central Problem），也即“诊断” 问题的来龙去脉，以利对症下药。

②确定真正目标（Identifying Objectives），指澄清解决此问题的最 后目的，以扫除含糊不清的障碍。

③寻求可行的备选对策或方案（Searching or Devdloping Alterna-tive Courses of Action），指列出各种可以用来解决问题的候选办法。

④寻求相关因素或限制因素 （ Searching or Developing RelevantFactors or Constraints）也即列出各种对策所可能牵涉到的有利 或不利的考虑因素。

⑤分析各种备选对策或方案的优劣后果（Analyzing Consequenesof Alternatives），亦即以限制因素来评估各备选方案，将各备选方案的优劣 处以数字化或明朗化。

⑥选择一个较佳对策或方案（Making a Choice from Alterna-tives），亦即从利弊兼具的备选对策中，选定一个比较能达成目标的对策，以便付诸 执行。

⑦检定或预试此选定对策的可靠性（Testing the Chosen Alterna- tive），也即在正式大规模执行此决策前，先做小规模检定或预试，以观真 相。

上述七种分析步骤是在理论上做周全的说明，但并不是所有问题的解决 都必须如此。此方式虽然会多花一点时间，却较为完备。事实上，熟练之后，七个步骤所花费的时间甚短，感觉上好像从第一步跳到第六步。成为习惯性 的行为后，就不必再用大脑思考。

尤其对于比较重大的问题，用此步骤较能找到有效的“良策”。所以我 们称此七步骤为科学分析步骤（Scientific Analysis Proce-dures），不受 时间、地点、地理、事项及个人的限制，到处可行，可应用于国家大事，或 应用于公司业务，更可就用于家庭及个人事务的处理。

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