第11章

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主持者的工作不仅是在获取资讯，亦是在提供资讯。这种资讯交换所采 用的方式可以影响应征者是否有兴趣去接受或拒绝所提供的工作。它甚至更直接地可影响应征者尔后的态度及对工作之承诺。

工作说明表当然是在让应征者正式了解工作的性质及需要。但他所该知 道的应当不仅如此，他应当非正式地知道公司真正希望他如何执行该项工作。主试者应当确实告诉他。每种工作都有大家所喜欢的特征，亦有大家较 不喜欢的其他特征。主试者不应当将较不喜欢的特征对应征者隐瞒不说——否则当他担任该项工作时，他一定会大失所望。

主试者在解说大家较不喜欢的事情时应当特别小心。例如，一位反应较 差的主试者可能会说：“按时获得材料是非常困难的。”一位反应较快的主试者可能会这样说：“强有力的生产经理在保证他们可以按时获得材料时会 面临一些正常的挑战。”前面那句话可能会吓住一位能干的应征者。后面那句话对他的诱导能力及补给问题的应付可产生持久的影响。

我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。我 们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去 则是主试者的职责。

4.如何选择主试者 谁该主持甄选面谈？

通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。面试是面对面的对话， 不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。如果讨论从这个轨道换成另一个轨道——这个主试者换成另一个主试者——要想跟应征者作有深 度的对话是不可能的。最好是一次只有一位主试者。

面谈通常都由下列人员来主持：（1）主管。应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。任何人的工 作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。没有一个人是完美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我 们一定会有最好的表现。那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责 任。

一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有 不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失 败。

（2）技术专家。对该项职位具有专长的人——如工程工作的特种工程师——会计工作的会计师，及其他等等。

（3）人事专家。对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。他也是一位对 讨论任命条件具有经验及技巧的人。

5.面谈的评估 面谈评估工作应当借助面谈评估表。这种表格应当包含“人员条件表”

中每个要项的资讯：应征者的才干、技术能力、个人关系及诱导能力。就我 在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实都写下来是有帮助的。然后每个要项都配上分数。我是使用 0 到 25 分：5 分 表示不满意；10 分，差强人意；15 分，满意；20 分，很好，25分，杰出。 我在对应征者作出理性的评估后另外再加上一项“预感”分数。这是每位主 持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。不受在合理的基础上候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更 坏些。

这项“预感”分数我是在四项合计分数上增加 5 分或减少 5 分。 面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。

他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。当他们的意见不同时， 当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。

如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上 的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的关键人物。

此处所讨论的甄选面谈当然只是人员补充作业程序的一部分，而该项作 业程序还应当包括吸收候选人的方法，使用测验的可能性，以及候选人品性能力等证明文件的提供范围及方法。

6.结论 人员甄选面谈所需准备的文件应当包括： 工作条件说明人员条件说明 工作说明 面谈评估表每位主试者应当做好获取及提供资讯的个人准备工作 在作最后决定时，主管的意见应当是最具影响力的。

人员评估面谈的实施

我们有理由可以强烈地要求实施人员评估面谈。每个人都有权知道他在 公司里处于什么地位，他的努力被人如何评估，他将来的前途有什么发展。

每个主管有责任向部属提出忠告，并帮助他们改进工作上的表现。

它听起来好像挺简单明白的，但事实上它绝非如此简单。当主管与部属 每日工作在一起时，他们之间须建立起一种互重，并希望是一种亲密的伙伴关系。双方很难不顾那种亲密关系而去讨论个人的能力。它是那种常常会改 变关系的讨论——绝决不会有好处的。

评估面谈也许有它的理由，认为他们应当帮助一个人去修正他的行为。 事实上，要叫人这样做并不是那么简单的。如果一个人生来就是一个好折磨人的人物，他自然是个好折磨人的人。要是这样告诉他不会有好处的——反 而会大大伤害到他。那也许会伤害到一个人的自信心，使他变得过分敏感，并破坏他跟担任评估工作者之间的关系。

有的人相信这类人应当予以评估，并采取行动来帮助他们改变他们的行 为。然而，我们当中很少有人有这种能力去改变我们自己或其他人的行为，而在伦理上改变他人的品性是否值得去作还颇有问题。至少它是很危险的。 因此人员评估面谈是件很敏感的事情，应当特别小心处理及考虑。

1.评估方式 还没有一种极其合适的评估方式。

不同的机构有截然不同的行为型态。在每一机构内的各个人都能适应那 种型态。他们照着那种型态来调整他们自己的行为，并相信及获得肯定的做事方法一定会维持下去。

特别重要的是，像评估面谈这种很敏感的事情应当跟那种已知的及被接 受的行为型态相吻合。

例如，假定采用军队的方式，资历的深浅分得很清楚，长官怎么讲部属 就怎么做，那么评估面谈也应当采取相同的方式。长官应当正确地告诉部属 该站在什么位置。

在一个官僚主义的机构里，一切以书面的规定及程序为准，评估亦应当 带上官僚色彩。极端因袭成规，当然是书面的，由那些掌权的人实施检查及 复查。

在一个相当个人化的机构里——例如，由一位有权力的人物所领导的小 公司——老板的影子在整个公司里随处可见。他的一言一行成为全体员工仿效的对象。他及他的做事方式应当表现在评估面谈上。他不应当让他的行事 方法因任何专家提出相反意见而修改。

因此，任何方式的评估面谈必须反映该特定机构的作风。整个评估制度 应当根据那种作风来拟订。

2.评估准备 第一个问题是：“谁主持评估面谈？” 有三个主要候选人：（1）直属主管（2）主管的主管（3）像人事专员样的独立“专家” 直属主管应当最了解每个人。因此，他是最适合主持评估面谈的人。然而，也有些不利的地方：由他来主持可能使工作关系受到损害。此外，主管 与部属间的接近使他无法有足够的距离来对部属工作表现作出不含感情成分 的观察。

主管的主管（一机构中的“祖父级”人物）是某些专家所偏爱的人物。 理由是他与属下之间的距离可以使他作出较佳的全面观察；同时他的资历亦表示对部属应否给予适当的肯定已受到关切。资历被认为可提高评估面谈的 可靠度。

也有一些非常不利的地方。如果该机构是个讲究形式的单位，祖父级人 物确实很有声望，那么他就很少跟部属有直接的接触。在另一方面，他在主持面谈时，他所说的话一定会受到居间者——直属主管的影响，可能会被迫 提出辩护完全不属于自己的意见。

纯粹从实用立场来看，利用“祖父级”人员来担任这种角色也是令人怀 疑的。如果每位直属主管都有六位部下，那么祖父级主管就有 36 位孙子。要 准备及主持36 次面谈会占据他过多的时间。

第三种选择是由“专家”来主持面谈。这不是一个值得推荐的做法。它 将局外人插入长官与部属间的重要关系中来。它将那些无法了解整个关系的人，或将那些无法了解受面谈者在他们工作环境中所遭遇的问题，及所具有 的成就的人插了进来。

因此，我的建议是如果评估面谈要举行的话，最好是由直属主管来主持。 他是那位对部属的工作量须负责的人；他是比其他任何人更能使部属有最佳表现的人；他是可从评估面谈中得到最多东西的人。

他应当如何准备呢？ 做好评估工作有许多不同的方法，但我们可以把它们分成下列四种：（1）特性分析 评估诸如技术能力，对工作的负责态度，跟上司的关系，领导能力，以及其他等等特性。 这些都是主观性的问题。直属主管对它们的判断被认为是很值得怀疑的。 当使用这套方法时，必须对所作的判断予以检查——例如由直属主管的主管来检查。

（2）工作表现分析 评估工作条件表上所列举的每项责任，并评定哪项做得好，哪项做得坏，哪项不好不坏。 这套逐项评估的程度可以机械式地予以使用。但这样做的话，会显得很刻板，而且亦使评估失去意义。 较实用的做法是，我们可以承认人员的工作是不断在变。他们的工作环境在变；他们的同事、长官及部属在变；个人的特性在变。因此工作亦不断 在变。

主管与部属如能定期讨论所担任的工作现在究竟包含些什么东西，并共 同探讨工作时所遭遇的困难，那么一定可使评估做得更有效，让双方都能受 益。

这种可推荐的及具有创意的评估方法有两项缺点。第一、对主管及部属 来说，它颇耗费时间。第二、它需要某种程度的整理能力及自我精神分析，（Selfanalysis），这不是每个人可轻易办到的。

3.绩效评估 这种方法的大部分是从“目标管理”观念所发现出来的。它的特色是由主管跟部属共同讨论及决定下一阶段应达成的标准与目标。绩效评定标准亦 在同时予以决定，并在每一阶段结束前完成评估工作。尔后就照上述办法定期讨论并循环使用。

如想获得成功使用这种方法必须有一套大量授权的管理方式，并须鼓励 部属订定他自己的目标。

理论上很好，实用上很容易成为纸上作业，结果主管与部属间的对话反 而不及私人财产及纸店来得受重视。

4.力量分析 这是评估制度中一种最早的方法。它非常简单。基本上它注意两个主要问题。

（1） 个人所非常擅长的三四件事情是什么？

（2） 使他最感困难的一件事情是什么？ 这种着重于力量的分析是一种有积极性的评估面谈方法。它对主管及部属担任评估面谈工作的主管通常发现他会因这些制度而“受益”。他需要使 他的思想变得很敏锐，并决定讨论所需的重要问题。这一准备阶段要做的工作，已经在第十六章中予以讨论。

5.如何实施评估面谈 应用基本原则。做好准备工作。明确而简单地了解需要提出的重要问题。

抽出时间做“解冻”工作。架好从破冰期到正式面谈期之间的桥梁，并征询 该如何实施面谈的意见。

按所属机构的作风来实施讨论。让它很自然地进行，就像平日主管与部 属之间的讨论一样。

由于受到每一机构作风的限制，我们建议采用下述顺序来实施评估面 谈。它分为四个阶段：探讨阶段 告知阶段 讨论阶段 决定阶段在探讨阶段里，主持面谈者首先所关心的是如何与部属共同建立一个具 有创意的思想型态。这不是强迫接受主管的想法与印象，而是要设法找出部 属的想法与印象。

我们大多数人都是好自我批评的。我们在许多方面对自己的评价，要比 许多人对我们所作的评价来得低。假若我们对我们的主管感到有信心，我们就会很乐意地跟他们一起来探讨，并从他们那里得到有益的意见与建设性的 批评，但我们还是希望能以私利为重。

因此，在评估面谈的探讨阶段中，主管应设法找出部属对下述多项的意 见：工作进行得如何 有哪些成果 有哪些令人失望的地方 需要何种支援第二阶段是主管告诉部属他的工作绩效是如何予以查核的。在这项资讯 中可产有 80％经证实是属于部属自己的意见。其余 20％则属于局外人所提供的没有偏私的意见，它们应当是明确的，可靠的及客观的。上述两种意见都 着重于优点及成果，并认可所遭遇的各种困难。

在讨论阶段中最重要的应当是工作绩效的改进。这可以指为小幅度地改 变个人的工作方式。但如果有较佳的表现机会，工作绩效常常可以大幅改进。

这是指改变责任，或改变关系，或者主管将以前视为封闭的道路给打开来。 双方之间具有创造性的讨论，应当可以为尔后的行动铺好道路。

在最后的决定阶段中，主管与部属应当一起来决定做好评估工作后需要 采取什么行动。最可能的行动可分四种：（1） 改变优先顺序。修正部属对各种不同工作所订的优先顺序。

（2） 训练。采取步骤以协助培养人员，无论是采用特殊计划，采用新式 经验，或是采用训练课程都行。

（3） 行为。将经由讨论所建议的行为予以改变，特别要采取行动以改善 任何不良的关系。主管本人当需要改善不良关系时，应扮演最重要的角色。

（4） 工作状况。修正工作条件表中的责任或关系。

5.追踪检查 成功的评估面谈应当具有双重成果。

第一，它应当加强主管与部属间的相互了解，从而使彼此间的相互支援获得改善。 第二，应当获得某些明确的行动效果。关于如何修正训练，行为及工作状况优先顺序，应当可以作出决定。 追踪检查前述行动，并保证它完成是主持面谈者的责任。

6.结论（1） 评估面谈所采用的方式应当与该机构的行为模式相一致。

（2） 最适合担任评估工作的人是直属主管。

（3） 有各种不同的方法用来协助评估者： 特性分析工作绩效分析 成果评估 力量分析（4） 评估是一种很敏感的面谈方式。实施评估的基本原则是： 做好准备工作化解冻冰 逐渐进入讨论的实质部分（5） 如果一机构的作风许可的话，评估应按下列顺序进行。 探讨阶段告知阶段 讨论阶段 决定阶段

该怎样谈判

1.谈判方式 下述两种谈判方式之间存在有基本上的差异：创造性谈判与竞争性谈判。 创造性谈判的有利状况可包括双方对达成协议抱持着相等的兴趣，双方的无意运用权力，以及双方的文化，有利于创造性谈判。 有了这些条件，谈判就会变得坦诚而有创造性。双方在谋求达成协议的共同利益下都乐于随时提供资讯并分享主动。 在另一种情况下，谈判会变得有竞争性、困难，双方都想为自己谋取利益。在谈判时设置了一连串的前哨站，双方随后从前哨站撤退到准备妥当的 栅栏后面去。这种竞争式的谈判在性质上、做法上及态度上都是不同的。

每种谈判需要有不同的技巧，不可能以一种方式适用于所有的谈判。有 些人擅长于这种谈判，有些人则擅长于另一种。凡是顺其自然去作，并能尽力检查及改进谈判技巧的人是会获得好处的。

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