第29章

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假设管理者现在在一家中等规模公司会计部门做事，管理者想扩大自己 的领域，但是管理者不太知道如何进行。在管理者的工作期间，管理者不断地为一些重复的数目序列所苦恼。每一次这些数目序列必须重新编辑，然后 以很小的差别出现。你发现这不仅浪费人力、物力、时间，也容易使人有挫折感。于是管理者开始检查这个问题。知道不仅自己，同一部门的许多员工 也有同感。管理者作了一些研究、搜集资料的工作，发现在市面上有价钱较为便宜的小电脑，可以使管理者的部门效益更高，管理更为容易。可以把经 常用到的数字输入记忆库，然后由印表机输出计算结果，如此可减少做重复的计算工作。而且管理者发现这种电脑系统可以与较复杂的电脑连线，因此 具有未来发展的潜力。管理者把自己的研究结果和成本分析一并呈交自己的主管，郑重推荐这笔买电脑的花费，不仅能为公司省钱，增加生产力，而且 使资料的处理、归档、运用，更具有效、便利。由于管理者察觉“空缺”，管理者不久就成为公司新设的资料处理部门的主管。

新事业的定位实例

管理者担任一家大建筑公司的评估员已经很久了。管理者对自己的工作 不满意，想要独立作业多赚些钱，从事对自己有意义的工作。管理者参观过的公司要兴建的社区工地，对社区远离人口众多地区感到惊讶，同时也对这 工程的预计规模颇感兴趣。此社区将会有许多房舍和家庭需要有人帮助服务，管理者一直想搬到乡下去住，与自己的太太、家人商量此计划。自己买 了一栋公司的房子，与公司协商、合作，充当小承包商处理杂务开创事业。

公司喜欢这构想，因为管理者熟悉公司计划和房子的规格。可以确定的是， 管理者将会是这项发展计划里公司唯一授权的处理杂务人员。在公司计划推行之后，一年之内管理者拥有自己成功的小事业，过着令他满足、快乐的生 活方式。

谈判前有效地运用定位

大体来说，定位常常很有效地运用在谈判前。其目的在于使管理者稳固 谈判有利立场，使管理者在市场上或公司里获得最好的位置。定位的技巧是一个管理者必须持续不断追求的目标：唯有努力研究、勤奋练习，才能获得 成功，管理者必须学习观察自己周围的商业气候，以及调查有效的可能性，找出“空缺”。任何成功的商业人士或专业人士，都具有极佳的定位感。知 道如何定位使自己获利和晋升。

制订具体的计划

一般来说，谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈 判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能得心应手 地与对方周旋，而且能随时与计划进行对照应用。

计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过分 细致。此外，计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图，判断对方的想法与自己计划的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。这些 当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判人员要收集许多情况，阅读档案中相关的大量文件，同时尽量与这次谈判有关的人员 交换意见，他们的见解往往会各不相同。当管理者乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽条剥蚕理出头绪。三个 不同阶段中所使用的技巧：（1）集中思考：集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己 的思路。集中思考阶段分两个步骤：第一步把与谈判有关的想法，通通写在纸上；第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解，包括他们在干 什么？他们在哪里？他们的外貌如何？管理者了解了哪些有关他个人的情况？目前所知道他们在谈判中期望的是什么？管理者预测他的期望是什么， 以及我们还需要掌握什么情况等。同样地，把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。在集中思考阶段，如果管理者把有关谈判的临时主意和有 关对方情况的估计与猜测，列成两张表写在纸上，管理者的头脑就清楚了，把它们放在一边，会对谈判产生重要作用，可供以后的谈判准备工作参考。

（2）确立谈判方向：“谈判方向”是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协 商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最 多 15 至20 个字，要是太冗长，就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈 判，没有一个很清晰的概念。因此，谈判人员的头脑要清楚。如果用了 20几个字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思绪了，要对原来的谈判方向 进行删减和修改，直到最多用 20 个字就能完全表达出来为止。

（3）计划的本质——目标：谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比 如“我们认为谈判目标是？？”或者说：“我们声明谈判目标是？？”有时候，目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是：首先， 经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出己方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如果 必要，可把其它问题作为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记，能对 谈判人员起提示的作用，使他们在全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈 判进程。

掌握形成洽谈气氛的关键时刻形成洽谈气氛的关键时刻往往是短暂的，可能只有几秒钟，最多也不超 过几分钟。实际上，当双方准备一起洽谈时，气氛就已经形成了，而且将会延续下去，以后便很难改变。因为此时，热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或 防范等情绪已经出现了，所表现的行动不是轻松便是拘谨；谈判的形式也已经确定：谁发言、说多少，双方的策略已经明晰，甚至已逐渐达到知己知彼 的程度。当然，谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响，而且还受到双方见面之前的交往情形，以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是，开 始见面形成的印象，比相见前形成的印象强烈得多，甚至会很快地取代以前 的印象。

有时，在谈判过程中，气氛会转换发展。但是，洽谈之初建立的气氛是 最关键的，因为这种气氛奠定了谈判的基础，其后虽然会有变化，但不会明显地朝着积极的方向发展（当然这也是可能的，可是在目前阶段，我们还不 期望出现这种分歧）。开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。管理者必须在整个洽谈过程中采取积极的措施，防止这种情况的发生。但是，建立良 好的谈判气氛，关键还是在开始阶段。因此，管理者要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情，研究应该采取怎样的行动，以建立一个良好的谈判气 氛。

设想可能出现的场面

首先让管理者分析一下，当双方首次进行谈判时，最可能出现的场面是 什么。一见面双方首先互相问候，开始某种形式的对话。接着纷纷坐下，开始对谈。这时，谈判人员除了已经有的初步印象外，他还会产生某种预感。

“说不定这次谈判会很棘手，”也许心中还会想：“天啊！我可得留神对方 这些人”。当然，反应也可能是积极的，比如：看来这准会有点结果。“从见面形式、问候和坐定的方式，并不能完全解释为什么谈判人员会产生上述 各种情绪，因而需要深入地研究。

实际上，这时人的脑子所接收的信号已远超过了人们看到的表面现象。 人的大脑不仅反映出对方走路的样子及速度、说话的语气声调等等。甚至在会谈开始时，双方随意谈及的问题，也都会对大脑有些刺激作用。

这些刺激因素，是由人的潜在意识接收下来并进行“翻译”的。但如何“翻译”则取决于信号接收前的形势；比较典型的一种形势是当时至少有一 方感到谈判前景不妙，有一种担心、怀疑，甚至具防范的心理。此外，对方当时可能刚经历了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在办公室 碰到了什么麻烦，而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。

可见，人脑所受到的许多刺激，由于它们在大脑里并没有立即清晰地反 映出来，因而很可能在“接收”的时候无意识地受到上述刺激的消极影响，因而必须采取有效的措施。否则，这些不利因素会使谈判“出师不利”。

建立柔和的谈判气氛

在研究影响谈判气氛的方法之前，必须先确定到底需要建立怎样的一种 谈判气氛。一般而言，大多的谈判，都希望能“达成和谐共识”。为达到此目的，谈判气氛必须具有以下特点：真诚、配合、和谐、认真。取得相互合 作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在谈判开始不久就进入实质性谈判。首先要花足够的时间，使双方协调一致，即协调敌我的思想和行动。 因此，谈判开始时的话题最好是轻松的，比如，双方可以随便聊聊以下内容：①会谈前各自的经历——曾到过的地方，接触过的人等等。比较轻松的话题 还有：球赛、股市小道、高尔夫球等，甚至早上的新闻摘要（只要不给对方带来不快）。②私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威胁的语 调。例如：开始可以这样说“你好！”，然后谈一些仅限私人间的话题如：“这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么度过的？”③对于彼 此有过交往的，可以先叙谈一下以往经历和共同获得的成功。这样的开场白可以使双方找到共同的话题，为心理沟通预先做好准备。

实际上，在闲聊中，双方也同时在传递一些无声的信息，它同样具有很 强的感染力。这时，给人的第一个印象是形象。包括一个人的姿势。它可以反映出这个人是信心十足还是优柔寡断，是精力充沛还是疲惫不堪，是轻松 愉快还是剑拔弩张。反映这些情绪的关键部位是头部、背部和肩膀。除了姿势以外，形象还反映在谈判人员的穿着仪表上：他的服装颜色是深色还是浅 色，是流行的还是匠心独具的；是整洁还是不修边幅。但很快地，仪表留给人的印象会被其它印象逐渐淡化。最强烈的印象，是双方目光的接触。而且 第一次的目光接触最为重要。从目光的接触中，可以了解对方是开诚布公还是躲躲闪闪的，是以诚相待还是怀疑猜测的。除此之外，给人留下深刻印象 的因素还有手势。很多情绪可以通过手势反映出来。比如，握手可以反映出对方是强硬的、还是温和的或理智的。在西方，一个人如果在用右手与对方 握手的同时，又把左手放在他的肩膀上，这就说明此人精力充沛，或者说明权力欲很强（这是一种过于激烈的举动，他想控制别人）。有时，人身上的 气味甚至也会成为影响谈判的因素。曾有一位能力极强的谈判人员，要不是因为他身上的气味令周围的人无法忍受，他应该可以成为一位出色的谈判 家。洽谈的进展速度，实际上在洽谈之初就已经确定了，从双方互相问候、步行速度就可以看出这一点，诸如客人走进房间的速度、主人从桌前站起来 或走上前的速度、以及双方聊天的速度等等。但这些动作的速度通常是难以确定的。而经常遇到的问题是，由于洽谈人员拿不准该谈些什么而出现停顿 和冷场，从而减缓了随后谈判的速度；相反地，如果洽谈人员讲话速度很快，滔滔不绝，慌慌张张，同样是一个不妙的开端。通常需要的是既轻松而又有 效率的谈判速度。

开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都为谈判奠定了基调。 当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变与对方的接触 角度，它可以离得近些，也可以远些，而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着 寒暄时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒暄转入正式的业务谈判，从而应该把精力投入到正式工作中 了。

开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行， 双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。

这段时间要持续多久呢？应占整个洽谈时间的 5％。也就是说，如果洽谈准备 1 个小时，沉思时间为 3 分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生 意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组 成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。 这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。

一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最 好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同 发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。

开场方式

开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面 又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用 自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开 场阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地 发挥他的谈判作风。

对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表 情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对 方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一 般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他 就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪些问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员 的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对 方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的 胜利而告终，那么他的举动是无可非议的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开， 但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也 许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易作出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。

如果在这个阶段，管理者还不清楚对方这些行动的意思，而管理者在谈 判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。 这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段 开场对话：“欢迎你，见到你真高兴！”

“我也十分高兴能来这里。近来生意如何？”

“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途 愉快吗？”

“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好 吗？”

这并不是一个漫无边际的闲聊扯谈，虽然表面上它与将要谈判的问题不 相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽 然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”

的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因 为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，作出更深入的分析。

谈判能力

是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢？其实不然。事实 上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判 者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。

（1）排除万难 大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会 使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典 型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界 大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。

不管谈判中有什么困难或障碍，圆满地达成谈判目的，是谈判者所责无 旁贷的。那么管理者要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢？首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个 阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其它较复杂的问题，并且一一地解决，这就是克服困 难的最好办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究竟了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意，但为了维护自尊或由于缺 乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要认为对方对于管理者的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答 的话，管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。

如果管理者在事先就知道谈判不易进行，或在手中握有足以支持管理者想法的证据时，即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中， 若是对方所提出的问题，是自己始料未及者，或者说出了令自己难以接受的要求时，千万要保持冷静，小心应付。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。 只要管理者还有机会，第一次谈判时所无法解决的难题，往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之，就是要能屈能伸，才不至于在谈判时把自己逼 入动弹不得的死巷子里去。

（2）创造“完美的结局”

“完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如 何离奇，到了剧终，美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”，看得观众如痴如醉，心花怒放。在谈判中，如果能把“渐进法”与“完美的 结局”二者结合起来，必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判，大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题，则应设法尽早于最初的阶段 中解决，其余较容易的问题，则留在以后再逐项解决，如此一来，可以在谈判的最后，获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外， 带有若干弱点的谈判，也可用此种方式来进行。在谈判的前半段，管理者应把重点放在那些较弱的项目，并且尽快获得协议。而谈判的后半段，则以讨 论其余较单纯的问题为主。

使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”，以求得“完美的结局”时，最重要的， 是要了解在谈判中，哪些问题对你有利，哪些问题又对你不利，预先想好在什么时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，管理 者都应该做—番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便作为下回谈判时的参考。

先进行心理训练

曾经参与谈判的人，大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一世界性 的高尔夫球赛中，一位职业选手只要再轻轻一推，球便能进入两尺外的洞内，而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比赛便结束；球不进，他便与另一 位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身 所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。

这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。 于是便加赛一场，结果，他失去了唾手可得的冠军。

（1）训练精神的镇定力 在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。一胆怯，谈判的主动权马上为对 方所夺，再也难以取回了。

胆怯所可能带来的不利影响还不止于此。只要管理者曾经胆怯过，那么， 在接下来的任何谈判，即使是最简单的谈判中，管理者都将或多或少感受到同样的压力。而一旦碰到类似于以往所经历过的场面时，其胆怯的程度，更 是有增无减，甚至严重至令人想临阵脱逃的地步。如果管理者的镇定力不够，以往的失败势必又将重演，而且不止一次的重演。如同上述可怜的高尔夫球 选手，每当他再度碰到类似那次失败的情况时，观众的眼睛和摄影机对准着他，不管球的位置对他如何有利，结果通通一样——不进。也因此，他的高尔夫球生命便就结束，难以东山再起了。谈判亦然，如果无法克服胆怯的毛 病，便永远无法尝到胜利的果实了。

（2）克服胆怯的三种权宜之计 有几种权宜之计可以克服因慑于谈判气氛而产生胆怯的毛病。之所以称为“权宜之计”是因为没有一种能完全治好胆怯的灵丹妙药，因此，能做的， 就是不断地自我训练，使自己更具有应付各种变化的能力。

第一、尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的 准备比对方更为周全时，将使管理者产生自信。有自信的人，是绝对不会胆 怯的。

第二、做好心理准备。有了心理准备，将使管理者更能保持冷静，不致 因以往的失败经验而丧失了自信。更重要的是，如果能因管理者的冷静而使困难得以解决的话，以往失败的阴影，将会一扫而空。

第三、先在脑中做好“假想练习”。假设谈判时可能发生的各种情况， 尤其是在紧张的气氛、沉重的心理压力之下，而变得胆怯时，应如何冷静地应付，才得以突破困境。事先做好类似的练习，对实际的谈判将有莫大的助 益。管理者可以假想一个在日常生活中经常发生的例子，譬如，管理者买回了一件廉价品，发现其中有瑕疵，于是便想退货，把钱要回来。这时候你要 想象从退货到取回现款的整个经过，包括店员的刁难以及管理者的应对之辞等等。这种训练，将能提高管理者的谈判能力，使管理者不会遭遇困难便心 生胆怯，而不知如何应付。

做假想练习

世界著名的钢琴家约瑟夫。霍夫曼长年在世界各地旅行演奏，而他常常 在奔赴下一个演出地点的车上，闭起双眼，靠在椅背上。“你在睡觉吗？”

他的朋友曾经如此问他。“不，我正在练琴”。霍夫曼回答。美国红歌星克 丽丝汀娜也使用和霍夫曼同样的方法来磨练其演技。她说：“我每天晚上都会累得连走路回家的力气也没有。不过，不管再怎么累，都总不忘在脑中做 假想练习。我在脑中练习跳舞，练习唱歌，也练习呼吸的方法。这种练习的效果与实际在舞台上表演一样，只是不会发出声音而已。”

（1）尝试“心中彩排” 正确的“假想练习”不但可以增进你的谈判能力，其效果甚至比实际练习还要大。因为就人类的深层心理以及神经系统而言，想象的经验和实际的 经验，几乎一模一样，难以区别。所以，霍夫曼手不必触键，可以练习弹琴；克丽丝汀娜脚不必着地，也可以练习跳舞。在谈判正式展开前，要事先做好 各种准备工作，这是毋庸赘言的。当然，在尚未谈判时，是不可能与谈判对手面对面进行“彩排”的。因此，唯一的办法，就是做“假想练习”了。“假 想练习”虽然只是想象模拟，但其功用和效果却十分惊人。

有许多人每天都在脑中练习各种谈判，如售屋、买车、整修房屋、修理 家电用品等等。只要拨出少许时间，先将谈判的各种可能发生状况演练一遍，管理者的谈判力必然会更上一层楼，甚至因而左右了谈判的成败。

（2）让整场谈判在你脑中演出 如果你所想象的只是事情的结果，而非全部过程，这就不叫“假想练习”

了。譬如，你是个希望能够“家喻户晓”的足球选手，但你在心中所描绘的，尽是一些接受记者的访问、观众的喝彩声、成为杂志的封面人物，或是名字 上了头条新闻等等这一类“美丽的结局”，那么，这不过是海市蜃楼般的白日梦罢了。没有实现的过程，就像滑旗秆的旗子，升不上来，也无法迎风飘 扬。要能滴水不漏地在脑中想象谈判过程中的每一个细节，方称得上是有效的假想练习。梦想成为一个主控全场的足球后卫选手，就必须在脑中想象应 该指挥在场的每一名球员，如何接球、如何传球、如何？？为什么假想练习的效果反而大于实际练习呢？因为在想象练习中，每一个动作都是完美的， 接球时不会漏球，传球时也不会误传。但在实地练习中，则难免有犯错的时候或是疏忽的地方，当这些失误一再地发生，而成为一种习惯时，就难以矫 正了。所以，事先做好假想练习，再带着球到球场去，运用你在假想练习中已熟悉了的各种动作，就是实现梦想最好的方法。

谈判也一样，应该在事先想象与谈判对手面对面进行谈判时的整个过 程。更具体的说，就是想象谈判的场所、想象谈判者的神情与反应、想象谈判双方的每一句对话，以及想象你所使用的战略和技巧等。在假想练习中， 如果你自认为所使用的战术毫无漏洞，对谈判对手的反应也能完全掌握的话，那么，在正式谈判时，就比较不会遭遇意想不到的困难了。

（3）以正确的想象演练为前提 人的潜意识和神经系统，对于想象的经验与实际的经验，是无法区分的。

因此，正如前面所述，“假想练习”的效果，便等于或大于实地的练习，但 值得注意的是，如果以错误的事实和错误的战术作为前提，来进行假想练习的话，那么，在正式谈判中，便很可能也犯了相同的错误，而导致失败。再 以练习足球为例，若在假想练习中，弄错了从后卫处接过球来的时间，或是传球的方向与姿势不正确，则在正式比赛中，这一幕便可能重演。克丽丝汀 娜若在她的假想练习中记错了歌词，那么，于公开表演时，唱错歌词的机会就相当大了。总之，假想练习时，其所根据的前提一定要正确，才能发挥预 期的效果。如果前提错误，不但给自己带来莫大的损失，亦将使谈判出现令人大失所望的结果。

谈判时间、座位等的选择

任何重要的事，不应采取成败凭机会运气的态度。如果你研究成功人士 的行为的话，你会发现他们很自然地会注意一般人不会注意的细节。例如，一位老练的销售员训练自己记住所有他引见过的人的姓名。他这么做不是为 了炫耀记忆力，或让他新认识的人对他记忆力之强留下深刻印象。他这么做是因为他知道，如果他不注意，不记得对方名字、对方的地位，和其他重要 个人资料的话，待一会儿在谈话中有良机来临时，他会处于错失与不利的情况。所以谈到谈判的重要性，管理者不可忘记谈判的细节部分。而谈判会议 的地点和时间，便是最基本的细节部分。在某些场合，谈判时间和地点的适当与否，对谈判结果有决定性影响。有位职业高尔夫球员同意抽出时间参加 高尔夫球赛，为盲人筹款。他出现于慈善机构总部，商讨有关他比赛的细节，并会晤他的对手——一位双目失明的高尔夫球员。此位职业高尔夫好球选手 当然是惊讶万分。赢了一位盲人有何光荣之处？如果他输了，面子全无如何面对大众。他决定优待对方，从其实际杆数中扣除一些杆数。让他很为难的 是，他的对手不加思索便拒绝了这个建议。这位职业高尔夫球名家要求他的对手重新慎重考虑，可是这位失明的高尔夫球员坚持自己的决定。他说：“这 样不公平，我不要任何特别的安排。”这位高尔夫球明星叹了一口气。他决定，虽然赢也不是，输也不是，他也别无选择，只好硬着头皮，与这位失明 的对手面对面地打场球。他向他的对手说：“那么麻烦你至少选一下我们比赛的地点和时间吧！这是我待我任何对手应有的礼仪。”这一次失明的球员 同意了，他选了一处他所熟悉地形的高尔夫球场。高尔夫球员同意他的选择。

“至于时间”，这位盲者满意地微笑说：“我们将订在比赛当天晚上十二点。” 你所选择的谈判时间和地点，或许不像此时那么具有决定性，可是还是重要的——最重要的就在于不可全凭机遇。

（1）选择谈判地点 如果可能的话，在中立的地方谈判总是较合人意的。大规模的劳资谈判就是典型的不在总公司办公室或工会总部举行，而是选中立的饭店或会议厅 举行，原因是在“自己根据地”谈判的一方占了明显优势，促使前往谈判的客人心生忿恨，故对成功的谈判造成损害。

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